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    相關(guān)閱讀:機(jī)器視覺(jué)公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略（二）

   新興市場(chǎng)
   另一個(gè)從產(chǎn)品組合中獲得最大收益的方法是在同一工業(yè)化領(lǐng)域內(nèi)尋找新的區(qū)域。在新興市場(chǎng)中，中國(guó)和印度是最常提及的市場(chǎng)，然而，Robort w.Baird&c公司生產(chǎn)分析師瑞克·伊斯門認(rèn)為開(kāi)拓遠(yuǎn)東市場(chǎng)之路并不容易。
   伊斯門說(shuō)，“在工業(yè)自動(dòng)化市場(chǎng)，通往國(guó)外市場(chǎng)所需要的可靠性成本以及銷售能力太高。全球市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)同美國(guó)的小公司在國(guó)內(nèi)的情形并不一樣。通常你能夠跟現(xiàn)有的市場(chǎng)銷售系統(tǒng)聯(lián)系上，例如，在中國(guó)直銷的成本就非常高，但是如果你想成功這又是必需的。公司同已在東道主國(guó)家或地區(qū)設(shè)立的機(jī)構(gòu)聯(lián)系會(huì)發(fā)展的更好?！?
   同其他公司達(dá)成合作關(guān)系是公司成長(zhǎng)的重要戰(zhàn)略，不只是為了拓展產(chǎn)品范圍，也是為了地區(qū)性的需求及支持。這在北美市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)跟新興市場(chǎng)之間有一些不同。美國(guó)和歐洲習(xí)慣上傾向于在已有當(dāng)?shù)匦」こ坦镜幕A(chǔ)上，擴(kuò)建工廠，增加他們的價(jià)值；新興市場(chǎng)需要的是解決方案，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐墓こ绦灾С煮w系還未建立?！币了归T解釋說(shuō)，“他們需要的是一個(gè)簡(jiǎn)單的工廠自動(dòng)化，看起來(lái)不是很樂(lè)于接受分散的組件和建立工廠。他們需要的是一個(gè)可證明的解決方案，從一家企業(yè)獲得服務(wù)，不愿意花時(shí)間來(lái)組成一套解決方案。”
   換句話說(shuō)，如果你沒(méi)有客戶需要的所有自動(dòng)化組件，就要考慮同其他公司建立伙伴關(guān)系，這能夠幫助你完成解決方案，并進(jìn)入關(guān)鍵性市場(chǎng)。
  人力資源及資金
   拓展新的銷售區(qū)域需要的成本主要取決于當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施、文化以及國(guó)家銷售體系。銷售和市場(chǎng)也是中小型企業(yè)在初級(jí)市場(chǎng)需要解決的問(wèn)題。
   “依據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多企業(yè)并沒(méi)有耐心投資于銷售和市場(chǎng)。他們更樂(lè)于等待訂單的到來(lái)，那些好的公司在這方面有理由得到訂單。”亞里克斯·亨特指出，“但是緊隨市場(chǎng)之后的銷售積極性是大多數(shù)企業(yè)薄弱的一環(huán)。亞里克斯花費(fèi)了大量的時(shí)間協(xié)助那些公司在銷售、市場(chǎng)資產(chǎn)以及開(kāi)拓新市場(chǎng)的防守型策略等的管理完善上。”
   公司執(zhí)行董事會(huì)往往忽略尋找合適的人選為公司的成長(zhǎng)制定正確的策略。
   亞里克斯·亨特說(shuō)，“當(dāng)我們投資于一個(gè)公司，首先做的就是建立一個(gè)專業(yè)的執(zhí)行董事會(huì)。他們不只是行政上的合作，而是要為公司的成長(zhǎng)提供建議。我們會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)尋找那些懂技術(shù)及市場(chǎng)策略的人。他們可能不是公司現(xiàn)有市場(chǎng)及生產(chǎn)部門的人，但能夠?yàn)楣究偛眉肮芾韴F(tuán)隊(duì)提供建議。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有些困難，因?yàn)樵诙鄶?shù)情況下他們不愿意采納建議，擔(dān)心會(huì)因此喪失對(duì)公司的控制權(quán)。這一點(diǎn)很難逾越。”
   財(cái)政顧問(wèn)作為執(zhí)行董事會(huì)的候選人很平常，由于他們對(duì)機(jī)會(huì)的把握能力，能夠引導(dǎo)公司進(jìn)行公平的資產(chǎn)重組。在今天動(dòng)蕩的證券市場(chǎng)上，中小型公司可能會(huì)擔(dān)心資產(chǎn)重組的成本，但這些擔(dān)心都是無(wú)根據(jù)的。
   “一般來(lái)說(shuō)，信用緊縮會(huì)影響并購(gòu)?fù)顿Y，即影響從對(duì)沖基金或機(jī)構(gòu)借貸幾十億美元?！焙嗵亟忉屨f(shuō)，“由于中小型企業(yè)在進(jìn)一步的尋找資金尋求并購(gòu)，我們開(kāi)始在大宗的并購(gòu)?fù)顿Y中看到利益均沾效應(yīng)，盡管如此，中小型的企業(yè)通常會(huì)選擇同地區(qū)性的銀行進(jìn)行合作，他們并未受到大的金融信用環(huán)境的影響。”
   在新產(chǎn)品、市場(chǎng)開(kāi)拓、銷售拓展以及雇用員工幾方面的投資是公司成長(zhǎng)策略中的關(guān)鍵，同時(shí)也為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略帶來(lái)了問(wèn)題。
   當(dāng)一個(gè)公司的所有者快要退休時(shí)，他們面臨幾個(gè)選擇：關(guān)閉公司、移交部分所有權(quán)、出售部分或整個(gè)公司以及公開(kāi)上市。
   關(guān)閉公司或?qū)⑺袡?quán)移交給家族內(nèi)部成員或合作伙伴是各方面都希望看到的結(jié)果，這也是建立在各方面所負(fù)的責(zé)任以及收益的結(jié)構(gòu)上可以采取的最直接的方式。出售公司或公開(kāi)上市則不是很容易，這需要進(jìn)行詳盡的計(jì)劃以及準(zhǔn)備。
   例如，根據(jù)亞里克斯·亨特所指出的，一個(gè)公司所有者如果希望出售公司就需要將公司的年?duì)I業(yè)收入保持在1000萬(wàn)美元，年增長(zhǎng)超過(guò)10％。證明公司的成長(zhǎng)是一個(gè)潛在的購(gòu)買者想看到的衡量公司實(shí)力的最佳標(biāo)尺。你需要進(jìn)行三年的跟蹤記錄并合理制定公司的未來(lái)藍(lán)圖。這樣的公司所有者通常能夠成功的退出。另一方面，公司停滯不前，保持在低于5％的成長(zhǎng)速度，或市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，或公司管理能力低下，則不具備吸引力。購(gòu)買者要看的是你的公司有何不同之處，他們?nèi)绾芜M(jìn)行投資或購(gòu)買這家公司，并使之成長(zhǎng)。
   為了促進(jìn)公司成長(zhǎng)，同AXIA這樣的私有證券公司合作進(jìn)行資本重組是方式之一。不過(guò)，公司所有者需要意識(shí)到投資者需要一個(gè)合理的資金回報(bào)期，通常為5年?！霸诙鄶?shù)情況下，AXIA尋找的公司是其所有者也想分一杯羹的，他們出售一部分公司股份給證券公司，但同時(shí)也對(duì)公司成長(zhǎng)進(jìn)行額外投資，這樣所有的公司持股人都能在最后整個(gè)公司的出售中獲得利益。我們所投資的公司每年增長(zhǎng)率為百分之二十到五十?！焙嗵卣f(shuō)。
   對(duì)于多數(shù)極具成長(zhǎng)潛力且有抱負(fù)的公司來(lái)說(shuō)，公募基金或通過(guò)出售股票進(jìn)行公司上市是促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的第四種方法。康耐視公司塔斯塔解釋說(shuō)，“公開(kāi)上市并不是退出之策。這表明你致力于公司的成長(zhǎng)，需要你更多的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)。由于現(xiàn)在公司的公開(kāi)上市管理需要各種各樣的花費(fèi)，多數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)資本家（至少是高科技公司）在對(duì)一個(gè)公司投資時(shí)都不在將目標(biāo)鎖定為公開(kāi)發(fā)行股票，他們?cè)噲D建立一個(gè)公司，將來(lái)可以出售給大型證券公司。
   不管從什么角度來(lái)看，能將一個(gè)小公司發(fā)展成有著數(shù)百萬(wàn)甚至數(shù)千萬(wàn)美元身價(jià)的大公司都是巨大的成功。但問(wèn)題是——接下來(lái)該如何做？盡管有數(shù)據(jù)表明企業(yè)在達(dá)到1000萬(wàn)美元的年收入后很難繼續(xù)前進(jìn)，事實(shí)上多數(shù)公司通過(guò)自身努力以及制定的統(tǒng)一、靈活的公司成長(zhǎng)策略實(shí)現(xiàn)了繼續(xù)增長(zhǎng)。
   亨特總結(jié)到，“今日已成功的公司仍需為明日的藍(lán)圖努力?！?

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   業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)評(píng)——國(guó)內(nèi)視覺(jué)公司狀況透析
   對(duì)于國(guó)內(nèi)機(jī)器視覺(jué)行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士來(lái)說(shuō)，這是一篇相當(dāng)耐人尋味的文章。雖然這篇文章所提出的很多觀點(diǎn)與問(wèn)題，距離國(guó)內(nèi)視覺(jué)行業(yè)目前所面臨的實(shí)際問(wèn)題相去甚遠(yuǎn)。但我們同行仍需認(rèn)真思考，因?yàn)闊o(wú)人敢說(shuō)：同樣的事情決不會(huì)發(fā)生在我們身上！恰恰相反，同樣的問(wèn)題完全有可能是我們?cè)诓痪玫膶?lái)需要面對(duì)的！
   讓人覺(jué)得非常有意思的是，文章第一部分的題目竟是“機(jī)器視覺(jué)：我們是誰(shuí)？”。這也正是目前國(guó)內(nèi)視覺(jué)業(yè)人士同樣苦苦思考的問(wèn)題——市場(chǎng)定位。中國(guó)業(yè)內(nèi)某資深專家，曾經(jīng)對(duì)于“市場(chǎng)定位”這一概念生動(dòng)地舉過(guò)一個(gè)例子：“什么叫市場(chǎng)定位？就是你能不能把你公司用一句話概括出來(lái)?！?
   從本篇文字中不難看出，目前歐美中小視覺(jué)企業(yè)對(duì)于“我們是誰(shuí)？”這一問(wèn)題思考的出發(fā)點(diǎn)是，我們太專業(yè)，因此導(dǎo)致我們的市場(chǎng)太??；而反觀國(guó)內(nèi)視覺(jué)企業(yè)的情況呢？正好相反，在國(guó)內(nèi)視覺(jué)企業(yè)考慮“我們是誰(shuí)？”這一問(wèn)題上，我們所面臨的問(wèn)題卻是，我們什么都干，因此導(dǎo)致我們什么都干不好。根據(jù)美國(guó)某著名咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)所作的調(diào)查顯示：500強(qiáng)企業(yè)中，有超過(guò)60%的企業(yè)選擇的是專業(yè)化道路，而少過(guò)40%的公司選擇的是多元化。這一結(jié)果似乎在告訴我們：專業(yè)化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不二法門——至少?gòu)某晒Φ臋C(jī)會(huì)上而言是這樣的。但是在商場(chǎng)無(wú)異戰(zhàn)場(chǎng)，同樣遵循勝王敗寇的原則：無(wú)論是哪種方式，能夠成功就是有道理的。如果我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)看國(guó)內(nèi)外視覺(jué)行業(yè)對(duì)于市場(chǎng)定位的不同，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：歐美企業(yè)似乎過(guò)去專著于專業(yè)化的方式，而國(guó)內(nèi)企業(yè)又剛好走到另一個(gè)極端上?；蛟S我們都應(yīng)該再次學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)中國(guó)的傳統(tǒng)文化，選一條中庸之路。

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三個(gè)問(wèn)題
   其實(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨著同樣的三個(gè)問(wèn)題：有限的產(chǎn)品范圍、有限的市場(chǎng)、以及有限的人力資源及資金支持。但與歐美企業(yè)不同的，是造成這三個(gè)問(wèn)題的原因不同。
   有限的產(chǎn)品范圍：一，因?yàn)檫€有大批的國(guó)個(gè)視覺(jué)企業(yè)尚未正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。所以可供國(guó)內(nèi)商家代理的產(chǎn)品就顯得相當(dāng)有限；二，我們自身在研發(fā)上所投入的力度太小太小——與國(guó)外企業(yè)的投入相較遠(yuǎn)遠(yuǎn)不成比例。所以，與工業(yè)其他行業(yè)相比，國(guó)產(chǎn)視覺(jué)產(chǎn)品就顯得太可憐了。為了獲得更多的產(chǎn)品，解決產(chǎn)品范圍有限的問(wèn)題，國(guó)內(nèi)企業(yè)除了走出去之外，即更多地從國(guó)外引進(jìn)那些尚未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的公司的產(chǎn)品，就是加大對(duì)研發(fā)的投入。就以目前國(guó)內(nèi)有數(shù)的幾家正在進(jìn)行自主品牌研發(fā)的公司來(lái)說(shuō)，其正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠吸引風(fēng)險(xiǎn)投資，也遠(yuǎn)沒(méi)有到被國(guó)外大的視覺(jué)企業(yè)收購(gòu)的地步。
   有限的市場(chǎng)：以目前國(guó)內(nèi)真正進(jìn)入視覺(jué)行業(yè)中來(lái)的企業(yè)以及視覺(jué)行業(yè)的從業(yè)人員來(lái)計(jì)算，仍然是供小于求——從市場(chǎng)需要來(lái)來(lái)看，尚有很大的領(lǐng)域我們還未涉及；而與歐美視覺(jué)企業(yè)的數(shù)量及從業(yè)人數(shù)相比，我們同樣差的遠(yuǎn)。但問(wèn)題是，市場(chǎng)對(duì)于業(yè)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)仍然是有限的。原因何在？除了整個(gè)機(jī)器視覺(jué)市場(chǎng)尚未成熟這一老生常談的原因之外，企業(yè)自身是否也有原因呢？
   有限的人力資源及資金支持：對(duì)于多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)無(wú)法解決的問(wèn)題。因?yàn)槎鄶?shù)視覺(jué)公司先天不足——除北京幾家老牌的視覺(jué)公司之外（或許，稱之為圖像公司更為恰當(dāng)），其他視覺(jué)公司起家時(shí)，幾乎都是三五人規(guī)模。即使發(fā)展了兩三年，也不過(guò)20人。