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　　25年前的1988年9月，鄧小平提出“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的論斷，彼時改革開放的大旗打出十年，在束縛生產(chǎn)力發(fā)展的體制羈絆被沖破后，中國經(jīng)濟發(fā)展、升級的路徑依賴亟需廓清，這與中國制造當(dāng)下不得不進行轉(zhuǎn)型升級的困境類似。

　　事實上，如果不是因為2001年底中國入世將中國制造升級的必要性又延后了大約十年，早在21世紀(jì)初全球第一波網(wǎng)絡(luò)科技泡沫破滅之時，中國制造靠OEM代工賺取“帶血GDP”、科技含量低、缺乏品牌附加值、產(chǎn)能過剩等問題已經(jīng)相當(dāng)突出。

　　而當(dāng)年曾經(jīng)認清這一問題癥結(jié)，多年來致力于結(jié)合技術(shù)發(fā)展趨勢、加大研發(fā)投資的企業(yè)，目下絕大多數(shù)已成為中國企業(yè)各自領(lǐng)域中的翹楚。

　　華為是典型代表。所有華為員工中，近半數(shù)從事研發(fā)工作；公司用于研發(fā)的資金投入長期占銷售額的10%左右。正是遠超競爭對手3%~5%研發(fā)占比一倍以上的投資力度，華為在2012年成為全球行業(yè)第一。

　　當(dāng)然，華為所處的通信領(lǐng)域確實相對特殊，一方面其競爭對手具備幾十年積累下的技術(shù)專利，另一方面技術(shù)更新?lián)Q代之快遠超一般行業(yè)，這既為后來者設(shè)立了門檻，更為“押對寶”的后來者帶來了巨大機會。

　　不僅僅是通信領(lǐng)域，技術(shù)研發(fā)帶來的高回報仍然是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主要引擎。裝備制造領(lǐng)域的三一重工如是，空調(diào)制冷行業(yè)的格力電器如是，渠道流通領(lǐng)域的蘇寧電器如是，代工制造的比亞迪如是……

　　三一重工的成果主要體現(xiàn)在材料制造、核心部件、裝備自動化等自主技術(shù)的突破，雖然設(shè)備多屬龐然大物，但三一借助GPS定位等技術(shù)可輕而易舉實現(xiàn)遠程開機與鎖機；格力電器的成果主要體現(xiàn)在空調(diào)核心部件離心機組的定頻、變頻控制上，無論制冷還是制熱，既考慮節(jié)能，更考慮減少噪音；而蘇寧電器借助ERP系統(tǒng)，在倉儲、配貨、運輸路徑選擇、消費者數(shù)據(jù)挖掘、定制等方面都遠超一般的零售商管理水平；比亞迪雖然遭遇當(dāng)下新能源汽車銷售的大幅下滑，但正是借助其在新能源電池方面的技術(shù)突破，比亞迪才由純粹的電子代工廠商轉(zhuǎn)型為國內(nèi)新能源汽車領(lǐng)域的重要代表之一，其成長路徑與當(dāng)年富士康借由連接器和模塊制造的核心技術(shù)躍升為全球代工巨頭堪稱異曲同工……

　　不難發(fā)現(xiàn)，制造材料、流程和工藝、IT技術(shù)集成及應(yīng)用等，都是中國制造轉(zhuǎn)型升級的核心內(nèi)容，哪些廠商率先行動起來，哪些就能在未來的競爭中占據(jù)制高點，這是絕對趨勢，容不得投機取巧；至于選擇哪些方向，怎樣盡快取得成果和突破，則需要每家企業(yè)根據(jù)自身情況竭力、盡心而為，抱怨和等、靠、要的企業(yè)無異于“煮在溫水中的青蛙”。