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　　【導(dǎo)讀：中國人可以不了解丹佛斯，但丹麥人卻無法不熟知它。在僅500萬的丹麥人口中，竟有數(shù)萬人是丹佛斯的員工。同時這家76歲的老牌企業(yè)和中國也有著難解的情緣。】

　　盡管來中國不到兩年的時間，但是Thomas已經(jīng)習(xí)慣并且喜歡上這個國家，這不僅僅是因?yàn)榕d趣。

　　湘菜和啤酒也許是Thomas招待中國客人的常用套路。雖然他喜歡的湘菜并不是很地道的香辣，但是德國人Thomas卻大呼過癮。為了能讓中國客人更清楚地了解自己的想法，他時不時地用夾著半生中文的英語與人交流。當(dāng)說到中國市場的前景時，Thomas神情輕松，并將一雙筷子使得龍飛鳳舞。

　　實(shí)際上Thomas身上的壓力并不小。今年年初，丹佛斯悄無聲息將原來負(fù)責(zé)變速器中國市場的傳動控制部門更名為電力電子事業(yè)部，并引入了丹佛斯在歐洲市場大獲成功的太陽能產(chǎn)品。而曾經(jīng)在對歐洲企業(yè)的并購整合中表現(xiàn)突出Thomas則被任命為這個部門的總裁。

　　盡管丹佛斯的變速器業(yè)務(wù)已經(jīng)在中國市場站穩(wěn)腳跟，（丹佛斯的變速器2009年中國銷售額4.3億元，坐上了該領(lǐng)域的第七把交椅）但是丹佛斯的太陽能業(yè)務(wù)在中國近乎一片空白，這無可回避地將Thomas推上了“拓荒者”的位置。幾年前，丹佛斯的全球總裁雍根就將中國定義為“第二家鄉(xiāng)”。對于Thomas這樣的中國業(yè)務(wù)總裁來說，雍根的口號只能用驕人的業(yè)績來闡釋。

　　但是丹佛斯似乎并不害怕空白市場，因?yàn)檫@個曾經(jīng)保守的家族企業(yè)可能已經(jīng)成長為“全球拓荒高手”。

　　偶然與中國結(jié)緣

　　雖然丹佛斯在中國的知名度不如他的競爭對手西門子和ABB大，但是它觸碰中國市場的時間卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于他的同行。

　　上世紀(jì)80年代，雪花冰箱在中國名噪一時，然而不為人知的是，雪花冰箱的核心部件——壓縮機(jī)卻是由丹佛斯提供的。當(dāng)時的丹佛斯已經(jīng)成立近60年，在歐洲的供暖市場和制冷市場上占據(jù)了主流地位。其一直倡導(dǎo)的紅色系列（供暖和舒適控制）；藍(lán)色家族（制冷與空調(diào)）；綠色家族（傳動與變頻裝置）也已經(jīng)形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)品系列。那時的丹佛斯由創(chuàng)始人梅茨的遺孀碧根夫人主持。

　　盡管丹佛斯的創(chuàng)始人梅茨在1933年研發(fā)丹佛斯制冷的關(guān)鍵產(chǎn)品——膨脹閥時就預(yù)見到未來的冰箱將從奢侈品變成家常電器，而食物運(yùn)輸過程中因?yàn)槔滏溛锪鞯拇嬖诙斐傻膿p失會越來越少。這種先行一步的思想為丹佛斯日后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。然而在上世紀(jì)80年代的中國，丹佛斯卻沒有將雪花冰箱應(yīng)用案例的先發(fā)優(yōu)勢發(fā)揚(yáng)光大。“當(dāng)時是一個偶然的機(jī)會，中國的相關(guān)負(fù)責(zé)人找到丹佛斯要求提供配套”。Thomas如此解釋道。

　　也許是當(dāng)年的碧根夫人對中國改革開放的前景沒有太大把握；也許是當(dāng)年僅僅歐洲市場的銷售就可以使丹佛斯“五谷豐登”；最大的可能是這家起于農(nóng)舍的家族企業(yè)常年以來秉行的謹(jǐn)慎和低調(diào)使當(dāng)年的丹佛斯不可能做出“出格”的舉動。

　　在當(dāng)年以農(nóng)業(yè)為主的丹麥，在這個人人都講著美人魚童話的國度里誕生一個機(jī)械制造企業(yè)也許是一種偶然。Tomas開玩笑地講：“在丹佛斯總部你只能見到丹佛斯的員工和牛。”在此次世博會的北歐航標(biāo)館中，北歐以設(shè)計見長的家具、玩具得到淋漓盡致的彰顯，唯有丹佛斯是涉及工業(yè)制造的“另類”。

　　梅茨的家族在當(dāng)?shù)負(fù)碛泻艽蟮霓r(nóng)場，他的祖輩們樂于當(dāng)一個平凡而快樂的農(nóng)場主。唯獨(dú)梅茨不愿意在麥田和奶牛群中渡過自己的一生。當(dāng)他從大學(xué)的機(jī)械設(shè)計專業(yè)畢業(yè)之后，他發(fā)現(xiàn)整個丹麥幾乎沒有機(jī)械企業(yè)，這讓他覺得自己遇到了“天賜良機(jī)”。他在家中的頂層閣樓里開始了“離經(jīng)叛道”的行為，設(shè)計丹佛斯的第一款機(jī)械產(chǎn)品。后來的使用者都驚訝于梅茨設(shè)計的溫控閥幾乎沒有噪音。梅茨為此解釋道：“我不能讓家人知道我在做這種事情，所以我必須靜悄悄地干，將所有試驗(yàn)的動靜降到最低。”

　　梅茨和自己的夫人碧藤有著傳統(tǒng)北歐人務(wù)實(shí)穩(wěn)健的性格。當(dāng)?shù)し鹚沟臏乜亻y產(chǎn)品初獲成功的時候，他們就認(rèn)定“踏實(shí)走好每一步”才是這個“嬰兒”企業(yè)能夠發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。即便是后來丹佛斯的溫控產(chǎn)品借著歐洲節(jié)能運(yùn)動的興起而大行其道的時候，他們?nèi)匀粵]有改變自己的初衷。

　　梅茨和碧藤分別主持了這個企業(yè)長達(dá)60年的發(fā)展過程，這期間，他們做好一個產(chǎn)品才回去開發(fā)另一款產(chǎn)品，攻克一個市場才會去主攻另一市場。從溫控閥到壓縮機(jī)再到變速器是如此；從丹麥到德國再到整個歐洲也是如此，他們似乎更擅長守而不擅長攻。但是當(dāng)他們的兒子雍根從80歲高齡的母親手中接過丹佛斯權(quán)杖后，丹佛斯搖身一變，從溫順的“藍(lán)鯨”變成兇猛的“鯊魚”。

　　丹佛斯的雍根時代

　　在丹佛斯員工的眼里，雍根是個和藹可親的領(lǐng)導(dǎo)。他略顯平民化的臉龐和時時不消的微笑能瞬間融化人與人之間的隔膜。據(jù)說雍根有一次開著車在哥本哈根的街頭等人，卻不知自己已經(jīng)把車停在一排婚車的行伍之中，慶祝結(jié)婚的人們登上雍根的車子，僅憑視覺就認(rèn)定雍根是迎賓的司機(jī)，從而要求雍根送自己回家，雍根竟然二話不說，就將這些素不相識的人們送回家去了。

　　但是雍根的心思絕不是你通過他的面容就可以觀察得到的。他出差的時候不喜歡坐班機(jī)，往往開著私人飛機(jī)一飛沖天；他喜歡在丹麥的“一八六四”博物館里流連，這里陳列著丹麥人抵抗外敵戰(zhàn)爭的歷史遺跡；在他用圖片表達(dá)丹佛斯的核心理念時，他使用了豹子和鷹的標(biāo)識。

　　這個接受全程美式教育的丹麥人已經(jīng)和自己保守的父輩大不相同。他認(rèn)可自由理念和個性張揚(yáng)，他同時對美國企業(yè)大開大闔的發(fā)展模式感到心醉。也許他的思想時時都在被野心反復(fù)激蕩，而這時的丹佛斯卻似乎有點(diǎn)跟不上他的節(jié)奏。

　　雍根并不冒進(jìn)。1996年他開始掌管丹佛斯的一切，此時距離他MBA畢業(yè)而進(jìn)入丹佛斯已經(jīng)有15個年頭了。隨后他所展開的令人煙花繚亂的國際化動作也不是野心和個性所引發(fā)的，他的“導(dǎo)師”杰克·韋爾奇起了很大的作用。剛剛執(zhí)掌丹佛斯的雍根意識到丹佛斯的規(guī)模在世界上已經(jīng)算是一個中型企業(yè)了。但是他卻認(rèn)為這樣的中型企業(yè)最為危險，因?yàn)榭恳?guī)模保證利潤的手法是大型公司的專利，而在細(xì)分市場上，小型公司的靈活性遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于自己。

　　要么通過各種手段做大，要么龜縮成一個小型企業(yè)，雍根自然會選擇前者。

　　麥肯錫為丹佛斯量身定制的方案也堅定了雍根的信心。麥肯錫主張丹佛斯用60年積累的財力在世界各地進(jìn)行相關(guān)收購。在不到十年的時間里，雍根在意大利、英國、美國、德國、南非等地完成了30多起并購。其速度迅雷不及掩耳，以至于雍根的手法一直被坊間稱為“丹麥?zhǔn)秸鞣?rdquo;。

　　據(jù)說：Thomas就是當(dāng)年為丹佛斯制定戰(zhàn)略規(guī)劃的麥肯錫項(xiàng)目組成員，當(dāng)雍根收購了德國的保爾電機(jī)之后，整合卻難以見效。“既然是你們制定的策略，不如就由你們來執(zhí)行一下”。雍根說服Thomas加入了丹佛斯，Thomas有著精明的頭腦和強(qiáng)硬的執(zhí)行力，沒有多久保爾電機(jī)就扭虧為盈。Thomas也成了雍根旗下的一員“猛將”。

　　雍根知人善任，在他的眼里人才只有秩序型、效率型、挑戰(zhàn)型和凝聚型這四種類別，將合適的人放在合適的位置上讓他的全球化進(jìn)程收獲頗豐。2009年，丹佛斯全球?qū)崿F(xiàn)了36億歐元的銷售收入。

　　盡管不停地攻城伐地，但是雍根始終沒有忘記中國。他的家里使用產(chǎn)自西藏的地毯，他的書房中放著兩尊仿真的兵馬俑雕像。也許當(dāng)他回想起上世紀(jì)80年代雪花冰箱的往事時，會為母親的決定而感到一絲遺憾。在上世紀(jì)90年代，各大知名外企紛紛進(jìn)入中國時，雍根就想說服母親將他中國的憧憬變成現(xiàn)實(shí)。

　　1996年他一上任就斥巨資在中國設(shè)立丹佛斯武清工廠，將丹佛斯的溫控舒適產(chǎn)品和制冷產(chǎn)品帶入中國。那時中國的商業(yè)環(huán)境足以讓他堅信電冰箱會成為一種消耗品，而當(dāng)時中國食品行業(yè)因?yàn)槠胀ㄟ\(yùn)輸導(dǎo)致消耗高達(dá)60%的事實(shí)也讓他認(rèn)定冷鏈物流日后會成為中國食品運(yùn)輸業(yè)的主要方式。10年后的今天，中國的發(fā)展證實(shí)了他的猜測。隨后雍根又收購了杭州欽寶公司和鞍山控制閥有限公司。從而使丹佛斯的溫控和制冷產(chǎn)品能在中國實(shí)現(xiàn)了較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和本地化生產(chǎn)。

　　2009年，在丹佛斯36億歐元的全球銷售中，中國市場貢獻(xiàn)了32億元人民幣。而這個10%的份額還在不停增長。Thomas說：“在丹佛斯高管們的會議中，現(xiàn)在的雍根說得最多的詞匯就是china”。然而并不是丹佛斯的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都搶得了中國的先機(jī)。

　　不可不說的變頻器

　　1996年，丹佛斯的溫控業(yè)務(wù)和制冷業(yè)務(wù)進(jìn)入中國的時間并不算晚，因?yàn)樗母偁帉κ謧円膊贿^是早他幾年的時間。但是就變頻器這個業(yè)務(wù)來說，雍根卻似乎只搭了個晚班車。

　　工業(yè)化離不開變頻器，這句話對于非行業(yè)人士可能不會有感同身受的效果。但是我們?nèi)粘Ｊ褂玫碾娞?、所穿的衣服、所開的汽車都離不開變頻器對電機(jī)的調(diào)速。丹佛斯從1968年開始研發(fā)變頻器，這個業(yè)務(wù)迅速成為丹佛斯歐洲市場的重要支點(diǎn)。

　　而在中國卻并非如此。直到上世紀(jì)90年代，中國的工業(yè)界才認(rèn)識到變頻器對于生產(chǎn)控制和降低能耗的重大作用。而此時日本的富士、安川、三菱、三墾等變頻器企業(yè)早就進(jìn)入了中國市場（1988年，日本安川率先進(jìn)入中國變頻器市場）。據(jù)統(tǒng)計：1993年我國變頻器市場容量不足4億元，到1999年已達(dá)到28億元?？吹较Ｍ奈鏖T子和施耐德等歐洲企業(yè)也跟隨日本企業(yè)進(jìn)入中國。如今在這些高端變頻器鞭長莫及的低端市場，中國變頻器企業(yè)群雄并起，甚至于飼料起家的希望集團(tuán)也有個叫做“森藍(lán)”的變頻器企業(yè)。當(dāng)下中國變頻器市場有著高達(dá)130億元的容量，甚至有樂觀人士預(yù)計未來中國的中低壓變頻器市場將增長到2500億元左右。

　　令人垂涎的蛋糕，丹佛斯卻有點(diǎn)分遲了。盡管1996年，丹佛斯的變頻器就已經(jīng)在中國市場上銷售，但是丹佛斯的變頻器卻遭到了早來一步的知名外企和中國內(nèi)資企業(yè)低端產(chǎn)品的雙重擠壓。那時候丹佛斯在中國沒有專門生產(chǎn)變頻器的工廠，從而無法利用中國的人口紅利降低制造成本。

　　“來晚了就得另辟蹊徑”，雍根這樣想。2005年7月，丹佛斯北京傳動控制研發(fā)中心正式運(yùn)營，這是丹佛斯繼歐洲和北美之后建立的全球第三大研發(fā)中心；同年11月，丹佛斯全資入主中國變頻器最大的生產(chǎn)廠商之一——浙江海利電子科技有限公司，并更名為海利普電子科技有限公司。

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　　業(yè)內(nèi)人士表示：變頻器是一個進(jìn)入門檻低而上升門檻高的行業(yè)，而海利電子科技在中國的低端變頻器市場上占據(jù)最大份額。雍根保留了海利的品牌，希望據(jù)此占據(jù)低端市場。他同時還獲得了海利電子位于海鹽的工廠，將丹佛斯高端變頻器的生產(chǎn)植根于該工廠，從而使得成本的競爭力愈發(fā)明顯。據(jù)悉，在丹佛斯入主后的時間里，雍根在中國成立的研發(fā)中心改善了原海利的產(chǎn)品線和生產(chǎn)技術(shù)，從而使海利普品牌的定位逐步走向中端。

　　當(dāng)早來的競爭對手占據(jù)高端的時候，雍根選擇了避其鋒芒的迂回戰(zhàn)術(shù)。如今，丹佛斯的變頻器業(yè)務(wù)收入占到其中國市場的20%。由于近幾年中國對于環(huán)保和節(jié)能的重視，變頻器市場不斷擴(kuò)容，雍根不僅希望丹佛斯的高端產(chǎn)品能夠大有作為，還希望能在2015年使海利普品牌變成中國中端變頻器市場的第一名。

　　恰恰是“節(jié)能環(huán)保”在2010年再次點(diǎn)燃了雍根對中國市場的新“沖動”。只不過他的決策和中國流行的判斷背道而馳。

　　機(jī)會還是風(fēng)險

　　“想到了就做，不做怎么知道不可能”。這是雍根小時候和父親在非洲狩獵時學(xué)會的行事風(fēng)格，只不過這一次他將丹佛斯太陽能逆變器業(yè)務(wù)推廣到中國著實(shí)讓人吃驚。

　　丹佛斯對于太陽能逆變器的研究始于2001年，借著意大利、丹麥、挪威等國政府對太陽能發(fā)電的重視從而在太陽能電廠、太陽能住宅和商用建筑上取得成功，在羅馬和哥本哈根的哪些覆蓋著太陽能電池板的建筑里，都有丹佛斯的太陽能逆變器將電池板產(chǎn)生的直流電變成人們可以使用的交流電。據(jù)估算，丹佛斯目前應(yīng)用在歐洲各地的近8萬臺太陽能逆變器，每年減排70萬噸的CO2。但是這個成功經(jīng)驗(yàn)就一定適合中國嗎？

　　前幾年中國政府對于風(fēng)電的大力推廣讓幾乎所有的國際風(fēng)電企業(yè)蜂擁著來中國淘金。但是太陽能在中國卻是一個“雷聲大雨點(diǎn)小”的行業(yè)。成本、并網(wǎng)、電力穩(wěn)定、補(bǔ)貼等目前尚不確定的問題讓中國的太陽能產(chǎn)業(yè)如同霧里看花。

　　中國的光伏產(chǎn)業(yè)“兩頭在外”，原料和銷售都由歐洲和美國提供和消化。諸如無錫尚德等最早進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)的中國企業(yè)的中國部分也不過是充當(dāng)了生產(chǎn)線的角色。而太陽能逆變器在中國也不是新鮮玩意，能夠生產(chǎn)這種產(chǎn)品的中國電源企業(yè)也不在少數(shù)，只不過絕大部分的市場都在國外。精明的雍根未嘗不知道這些現(xiàn)實(shí)情況，他這種讓人匪夷所思的行為究竟意圖何在？

　　文華對這些傳統(tǒng)的觀點(diǎn)不以為然。他在中國光伏行業(yè)里摸爬滾打了10年之久，目睹了中國的光伏設(shè)備成本逐年下降到40%的全過程。他原來在一家很知名的中國光伏企業(yè)里任職，那家企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)秀，市場份額穩(wěn)定，他過著比較自在的生活。“盤恒了好幾個月，我最終決定來到丹佛斯任太陽能事業(yè)部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)丹佛斯的太陽能逆變器在中國市場的銷售。”這個決定讓他一下子忙碌起來，因?yàn)樗械目蛻粜枰匦麻_拓。但是他覺得自己的累和未來的前景相比不算什么。

　　Thomas對丹佛斯的太陽能逆變器非?？春?，因?yàn)檫@種產(chǎn)品和市場上所有的太陽能逆變器不同，由很多小設(shè)備串聯(lián)而成的它運(yùn)輸成本低，假如一臺設(shè)備出了故障的話，根本不影響整體的使用，維護(hù)成本低。

　　然而好產(chǎn)品必須要成為好商品才能對得起企業(yè)的付出，在中國，這樣的太陽能逆變器能有多大的應(yīng)用市場呢？也許是2009年中國開始實(shí)施“金太陽示范工程”的舉動讓雍根嗅到了中國的光伏時代可能會加速到來的味道。在雍根的規(guī)劃中，丹佛斯在中國的太陽能逆變器不僅要應(yīng)用在商業(yè)建筑之中，要是想實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，就必須應(yīng)用在數(shù)量很多、規(guī)模很大的太陽能電站之中。盡管補(bǔ)貼政策已經(jīng)出臺，但是龐大市場的形成卻不是幾年之間的事情。

　　但一些細(xì)節(jié)還是透露出了雍根的“算盤”。丹佛斯的光伏產(chǎn)業(yè)并沒有新建廠房，其生產(chǎn)借用了海利普的車間，據(jù)文華透露：雖然已經(jīng)簽了一些訂單，但是成品要到今年年底左右才能規(guī)模下線。也許這只是雍根的“投石問路”，畢竟沒有太大的投資，即使最終失敗，損失也不慘重。但如果中國的光伏市場當(dāng)真蓬勃而起。這次的決定就讓他占足先機(jī)了。