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　　【商業(yè)中的執(zhí)行力直接決定業(yè)績(jī)，但感知力通常會(huì)決定一個(gè)公司在市場(chǎng)上的價(jià)值。】

　　2002年，在杰夫·伊梅爾特(Jeffrey R.Immelt)成為通用電氣公司(General Electric，以下文簡(jiǎn)稱GE)CEO后的第一份年報(bào)上，他這樣描述當(dāng)時(shí)的世界：更緩慢的增長(zhǎng)和更劇烈的波動(dòng)。而被新聞媒體所廣為報(bào)道的一個(gè)場(chǎng)景則是2001年9月7日，他的前任杰克·韋爾奇決定退休，而就在他獨(dú)立執(zhí)掌GE的第4天，“9·11”恐怖襲擊就發(fā)生了。隨后，就是美國(guó)經(jīng)濟(jì)步入低谷以及安然丑聞引發(fā)的對(duì)大公司的普遍質(zhì)疑。

　　在接受國(guó)外媒體采訪時(shí)，伊梅爾特曾經(jīng)這樣描述過(guò)目前的商業(yè)環(huán)境：與25年前不同，現(xiàn)在的油價(jià)穩(wěn)定在高位，大多數(shù)增長(zhǎng)都來(lái)自于發(fā)展中國(guó)家，世界處于和平時(shí)期，市場(chǎng)將變得更加全球化，動(dòng)力更多來(lái)自于創(chuàng)新。我們所了解的20世紀(jì)90年代晚期的世界——一個(gè)全球增長(zhǎng)、政治穩(wěn)定和企業(yè)誠(chéng)信的世界——已經(jīng)發(fā)生了變化。美國(guó)經(jīng)濟(jì)在2000年末開始放緩，并在2001年陷入衰退。緊跟著，歐洲和日本的經(jīng)濟(jì)也開始下滑。同時(shí)，人口結(jié)構(gòu)、資源和環(huán)境問(wèn)題都在成為影響商業(yè)的重要變量，而隨著安然丑聞和隨后的金融危機(jī)，社會(huì)環(huán)境也將變成“一個(gè)對(duì)企業(yè)施加更多管制、更多法規(guī)、更多嘲諷的世界”。

　　擺在伊梅爾特面前的挑戰(zhàn)是巨大的：在這樣的環(huán)境下，如何領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)規(guī)模龐大的公司繼續(xù)保持增長(zhǎng)？尤其是，他的前任是偉大的“杰克·韋爾奇”——在韋爾奇的20年任期里，通用電氣從一個(gè)生產(chǎn)工業(yè)設(shè)備和家用電器的制造公司，成功轉(zhuǎn)型為一家工業(yè)和金融服務(wù)公司，公司市值從130億美元增長(zhǎng)到超過(guò)4000億美元。在這20年里，美國(guó)和世界經(jīng)濟(jì)都處于快速發(fā)展的上升通道，信貸寬松，因此GE的業(yè)務(wù)重點(diǎn)更多地放在了并購(gòu)、金融。那么，在新的環(huán)境下，通用電氣應(yīng)該選擇什么樣的發(fā)展道路呢？同時(shí)，這個(gè)戰(zhàn)略又必須具備一家偉大公司所要面對(duì)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則。

　　伊梅爾特找到的答案是：利用GE強(qiáng)大的研發(fā)和技術(shù)基礎(chǔ)來(lái)開發(fā)新市場(chǎng)，完成他所提出的“有機(jī)增長(zhǎng)”的概念，即在不依賴并購(gòu)的情況下增加產(chǎn)量和銷售。他的邏輯就是，發(fā)展中國(guó)家對(duì)于電力、水利、能源和交通等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的需求，將會(huì)是巨大的市場(chǎng)；而在發(fā)達(dá)國(guó)家中，那些尚未得到充分開發(fā)的市場(chǎng)也蘊(yùn)含著巨大的機(jī)會(huì)——例如醫(yī)療保健、能源節(jié)約和環(huán)保產(chǎn)品等等。

　　在這個(gè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，GE隨后展開了一系列長(zhǎng)期變革。

　　業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。作為一家多元化經(jīng)營(yíng)的公司，及時(shí)調(diào)整公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是十分必要的?；谑蛢r(jià)格升高的成本考慮，以及經(jīng)濟(jì)波動(dòng)性加劇增加的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，伊梅爾特堅(jiān)決賣掉了GE曾經(jīng)極其重要的塑料和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這顯然不是容易做出的決定，塑料業(yè)務(wù)一度是GE最重要的搖錢樹，伊梅爾特在GE的職業(yè)生涯也起步于此，甚至他和他的妻子也是在這個(gè)部門認(rèn)識(shí)的。對(duì)于金融業(yè)務(wù)的調(diào)整，在2009年的年報(bào)里，伊梅爾特這樣描述：“在過(guò)去10年里，我們是這樣經(jīng)營(yíng)公司的——有時(shí)，超過(guò)半數(shù)的利潤(rùn)來(lái)自于金融業(yè)務(wù)。隨著我們的發(fā)展，金融服務(wù)部門變得過(guò)大，導(dǎo)致了過(guò)多的波動(dòng)性。GE必須首先是一家工業(yè)公司。我們已經(jīng)提高了對(duì)工業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的投資。我們?cè)诮鹑诜?wù)方面將只進(jìn)行戰(zhàn)略性發(fā)展。我們將小心謹(jǐn)慎地監(jiān)控我們的規(guī)模，并且盡快將部分資本從金融服務(wù)業(yè)務(wù)中抽回。”2005年，全球都還在關(guān)注反恐和美國(guó)向伊拉克和阿富汗派兵的時(shí)候，GE就開始啟動(dòng)“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略，目前已經(jīng)為GE從財(cái)務(wù)指標(biāo)和公眾形象等各個(gè)方面帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，最近GE又提出“健康創(chuàng)想”戰(zhàn)略，顯然還是沿著同一思路走下去。

　　注重研發(fā)。韋爾奇退休后，伊梅爾特保留了克羅頓維爾的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)項(xiàng)目，并持續(xù)向公司的培訓(xùn)和專業(yè)開發(fā)項(xiàng)目投入了超過(guò)10億美元資金，即使在2002年和2008年經(jīng)濟(jì)疲軟的困難時(shí)期也沒有停止。同時(shí)，GE也在致力將自己的全球研發(fā)中心，改造成像克羅頓維爾那樣的中樞中心，并加強(qiáng)各部門之間的技術(shù)共享——例如能源部門終于了解，GE獨(dú)有的輕型引擎葉片材料，還可以應(yīng)用到風(fēng)力發(fā)電機(jī)的葉片上。

　　反向創(chuàng)新。伊梅爾特是個(gè)很獨(dú)特的思考者。在他眼里，國(guó)家的分類不是發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家，而是自然資源豐富的國(guó)家、人口資源豐富的國(guó)家，以及技術(shù)、教育發(fā)達(dá)的國(guó)家。這種思考和分類方式，直接影響到GE全球化戰(zhàn)略的調(diào)整。2009年，GE發(fā)布了醫(yī)療業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，與此同時(shí)重點(diǎn)介紹了兩款新產(chǎn)品——售價(jià)1千美元的手持式心電圖儀和售價(jià)僅1.5萬(wàn)美元的便攜式PC型超聲波檢測(cè)儀。這兩種產(chǎn)品的非凡之處不僅在于其體積小、價(jià)格低，還在于它們最初都是為新興市場(chǎng)開發(fā)的(心電圖儀是為印度農(nóng)村市場(chǎng)開發(fā)，超聲波儀則是為中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)開發(fā))，如今卻在美國(guó)市場(chǎng)銷售，被用于一些新的用途。伊梅爾特把這種在發(fā)展中國(guó)家開發(fā)新設(shè)備、然后銷往全球市場(chǎng)的流程稱為“反向創(chuàng)新”(Reverse Innovation)，因?yàn)樗门c發(fā)達(dá)國(guó)家的許多工業(yè)產(chǎn)品制造商在過(guò)去數(shù)10年間采用的“全球本土化”(Globalocalization)模式背道而馳。

　　在伊梅爾特看來(lái)，CEO最重要的工作就是傾聽市場(chǎng)的聲音，正確地解讀這些信息，并作出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)——制定企業(yè)的戰(zhàn)略，激發(fā)員工的思考，推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。正如他在接受管理大師沃倫·本尼斯采訪時(shí)所說(shuō)：“商業(yè)中的執(zhí)行力直接決定業(yè)績(jī)，但感知力通常會(huì)決定一個(gè)公司在市場(chǎng)上的價(jià)值。”

　　除了到全球各地拜訪客戶，伊梅爾特還保持了閱讀的習(xí)慣。“每天我都會(huì)瀏覽——從《金融時(shí)報(bào)》開始——然后是《華爾街日?qǐng)?bào)》、《紐約時(shí)報(bào)》商業(yè)版、《紐約郵報(bào)》第6頁(yè)，接下來(lái)我讀《現(xiàn)代保健》、《診斷影像學(xué)》、《現(xiàn)代鐵路》、《娛樂周刊》等。”在2003年，伊梅爾特接受媒體采訪時(shí)這樣介紹。“一個(gè)65歲但還能去學(xué)習(xí)的員工對(duì)我來(lái)說(shuō)非常重要，一個(gè)30歲卻覺得自己什么都懂的員工對(duì)我來(lái)說(shuō)毫無(wú)價(jià)值。”

　　1999年，GE的平均市盈率是39倍，而2009年卻只有9倍，這顯示了公眾對(duì)于這家歷史悠久、體量龐大的公司能否在未來(lái)保持快速增長(zhǎng)的一種觀望態(tài)度。在2009年GE的年報(bào)中，伊梅爾特這樣回答：“世界格局經(jīng)過(guò)了重新調(diào)整已經(jīng)發(fā)生了重大變化。今天，不確定性被認(rèn)為是‘新常態(tài)’。危機(jī)前相對(duì)安寧的世界將一去不返。增長(zhǎng)將更加難以實(shí)現(xiàn)，波動(dòng)性增強(qiáng)會(huì)成為趨勢(shì)，選民的聲音也會(huì)更強(qiáng)。我們將這種環(huán)境視為GE重生的良機(jī)。”

　　2010年6月，伊梅爾特在世博會(huì)美國(guó)館接受了《商業(yè)價(jià)值》的采訪。

　　Q你對(duì)全球經(jīng)濟(jì)及趨勢(shì)怎么看？

　　A我是1982年進(jìn)入GE的。在那時(shí)，美國(guó)占到整個(gè)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的85%。而在上世紀(jì)90年代，發(fā)達(dá)國(guó)家仍然非常重要，但是全球經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)引擎卻來(lái)自于其他國(guó)家和地區(qū)。談到美國(guó)的經(jīng)濟(jì)，我認(rèn)為現(xiàn)在在復(fù)蘇，做得比原來(lái)好很多了。我們有自己的問(wèn)題，但是至少比我之前想象的要好。對(duì)于長(zhǎng)期的失業(yè)，還有財(cái)政赤字，這些大問(wèn)題需要時(shí)日來(lái)解決。但是在未來(lái)的10年當(dāng)中，我相信我們可以看到會(huì)重演上世紀(jì)80年代到2001年這段時(shí)間的歷史，就是說(shuō)每年應(yīng)該有4%-5%的增長(zhǎng)。所以說(shuō)美國(guó)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該穩(wěn)定下來(lái)了，目前積極因素要多于消極因素。

　　以我的經(jīng)驗(yàn)，我們往往一定會(huì)去做必須要做的事情，別無(wú)選擇?，F(xiàn)在歐洲要做的事情就是挽救那些受到主權(quán)債務(wù)危機(jī)影響的國(guó)家，使歐盟變得更加穩(wěn)定一點(diǎn)。無(wú)論希臘或者西班牙遇到什么樣的危機(jī)，他們必須要穩(wěn)定下來(lái)。所以可能在未來(lái)的幾年里，歐洲會(huì)出現(xiàn)慢性的增長(zhǎng)，這樣緩慢增長(zhǎng)的趨勢(shì)將會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間，因?yàn)樗麄儽仨氁M(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整。整個(gè)世界現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，總有人要落后的，這是歐洲現(xiàn)在所要面對(duì)和解決的問(wèn)題。德國(guó)現(xiàn)在本身非常強(qiáng)大，所以他們需要做出非常艱難的決定，幫助其他國(guó)家。可能聽上去不太公平，但是他們只能這么做。

　　我們還可以看到其他的一些趨勢(shì)。例如我們可以看到政府和GE部門之間的角色在發(fā)生變化，無(wú)論是過(guò)去的10年、20年，無(wú)論是在美國(guó)、中國(guó)、中東或者歐洲。我們認(rèn)為大家要越來(lái)越意識(shí)到，政府和GE部門地區(qū)要相互地合作，相互地尊重。對(duì)于美國(guó)的CEO，我們強(qiáng)調(diào)自由企業(yè)，我非常推崇這一點(diǎn)。我是代表共和車模頤且彩欠淺Ｗ鴣繒庋腦頡５俏頤且吹降氖強(qiáng)贍芨嗟募喙埽嗟男鰨啾曜嫉鬧貧āＮ頤且羈桃饈兜秸饈俏蠢吹那魘坪拖質(zhì)擔(dān)乙歡ú換嵯У?。震q褪鞘瀾縵衷詰淖純觥

　　QGE這些年一直在不停地變化以適應(yīng)周圍的環(huán)境，怎樣才能讓如此龐大的公司具備這樣神奇的能力？

　　A我覺得最主要的是我們要不斷關(guān)注公司外部的各種機(jī)會(huì)，而且要能夠保持非常謙虛的心態(tài)，意識(shí)到自己需要去競(jìng)爭(zhēng)，需要持續(xù)的發(fā)展。拿中國(guó)做例子，每一次我來(lái)中國(guó)都能夠?qū)W到新的東西，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)在不斷發(fā)展，不斷變化。所以，對(duì)公司而言，就需要去適應(yīng)中國(guó)的外部環(huán)境，保持和中國(guó)的市場(chǎng)需求一致發(fā)展。

　　Q中國(guó)目前成為GE很重要的市場(chǎng)，你對(duì)中國(guó)怎么看？GE怎樣制訂在中國(guó)的戰(zhàn)略？

　　A中國(guó)確實(shí)是非常重要的國(guó)家和市場(chǎng)，我們也非常期待能夠跟中國(guó)進(jìn)行一種對(duì)話和合作?？赡懿⒉灰欢ㄕ业秸嬲慕鉀Q答案，但是我們?cè)谂χ?，我們想從中?guó)學(xué)習(xí)。我認(rèn)為對(duì)GE這樣的公司或者任何一個(gè)公司，對(duì)世界的情況要有自己的想法和觀點(diǎn)。

　　中國(guó)確實(shí)發(fā)展得非?？臁Ｃ看挝业街袊?guó)，就覺得自己是一個(gè)小學(xué)生在看著你們。每次與中國(guó)同事交流的時(shí)候，我總是會(huì)問(wèn)中國(guó)將發(fā)生什么問(wèn)題，中國(guó)人避而不談的是什么，有哪些東西是我們要擔(dān)憂的？每次我離開的時(shí)候，總是很頭疼，因?yàn)槲矣械臅r(shí)候感到困惑，不知道接下來(lái)的路應(yīng)該怎么走。這讓人感覺像騎在一匹野馬背上，你必須學(xué)會(huì)迅速改變，迅速學(xué)習(xí)，并在這一過(guò)程中以非常勇敢的方式保持前進(jìn)。

　　每當(dāng)我思考GE中國(guó)的戰(zhàn)略時(shí)，總有幾方面的考慮。第一點(diǎn)就是本土化和整合非常重要——如何把某一塊業(yè)務(wù)放手，然后充分地融入到這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)當(dāng)中去。例如我們的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)，在1997年的時(shí)候，我們?cè)谥袊?guó)的收入是零。而我們的目標(biāo)是到2015年收入達(dá)到50億美元。我們有太多的財(cái)務(wù)人員，我們的目標(biāo)就是要招銷售人員，把他們派到中國(guó)的中部，還有西部去。中國(guó)有這么多的二級(jí)城市，有那么多的醫(yī)院，總部必須讓他們走到各個(gè)城市里面去。我認(rèn)為像醫(yī)療業(yè)務(wù)，是完全可以本土化的。

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　　第二個(gè)就是要繼續(xù)加大對(duì)能力的建設(shè)，對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)和工程人才的投入。差不多10年前我們?cè)谏虾＝⒘巳蜓邪l(fā)中心，現(xiàn)在有1300名研發(fā)人員。在10年之前看，這確實(shí)是一個(gè)大膽之舉，但是現(xiàn)在大家都在這么做。所以接下來(lái)我們要建立一個(gè)客戶創(chuàng)新中心，再加上2000名的工程人員。

　　第三，我們希望把GE變成一個(gè)開放式發(fā)展的公司。大家應(yīng)該把GE看作是一個(gè)很好的合作伙伴，我們要和中國(guó)國(guó)有企業(yè)建立5-10個(gè)合資企業(yè)。例如我們和中航集團(tuán)簽了協(xié)議，建立一個(gè)50對(duì)50的合資企業(yè)，做航空電子系統(tǒng)，我們的產(chǎn)品也會(huì)用于中國(guó)大飛機(jī)C919。如果我們能夠做到這一點(diǎn)的話，我們就能夠共同參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這是以前沒有的事情。通過(guò)打造和國(guó)有企業(yè)的合資企業(yè)，我們不僅僅能夠滿足在中國(guó)本土的能力，而且還能提升在全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)把中國(guó)企業(yè)帶到以前所無(wú)法想象的一片天地中。

　　第四方面的內(nèi)容就是我說(shuō)的反向創(chuàng)新。也就是說(shuō)要去做一些在美國(guó)、歐洲和其他發(fā)達(dá)國(guó)家所沒有的全新的業(yè)務(wù)模式，而且是從中國(guó)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上做到這一點(diǎn)。這一點(diǎn)我覺得會(huì)成為我們長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們和中國(guó)鐵道部進(jìn)行合作來(lái)關(guān)注高速列車，而且也希望能夠把這些項(xiàng)目帶向全球。另外我們跟中國(guó)南車[5.35 5.73%]集團(tuán)也有一些合作項(xiàng)目。通過(guò)這樣的一些項(xiàng)目，我們希望把中國(guó)的這些技術(shù)、來(lái)自于中國(guó)的業(yè)務(wù)模式在全球范圍內(nèi)進(jìn)行實(shí)施。

　　我們大概有5-10個(gè)的關(guān)鍵技術(shù)是在中國(guó)關(guān)注和發(fā)展，然后在全球范圍內(nèi)推廣的。以前是發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)運(yùn)用到中國(guó)，現(xiàn)在我們看到中國(guó)有很多低成本高品質(zhì)的技術(shù)能夠帶向全球，就是我們所說(shuō)的反向創(chuàng)新。

　　第五點(diǎn)就是要很清楚地知道，哪些是我們?cè)谥袊?guó)要避免做的。其實(shí)有很多業(yè)務(wù)我們都非常希望做，但是我們要清楚自己在某些領(lǐng)域是沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。比如說(shuō)我們有GE金融，在全球都做得很成功。但是這塊業(yè)務(wù)在中國(guó)是做不大的，因?yàn)橹袊?guó)的銀行很強(qiáng)大，銀行渠道也非常強(qiáng)大，他們有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以我們對(duì)某些領(lǐng)域就必須要說(shuō)“不”，因?yàn)槲覀儫o(wú)法忍受因此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　所以，我的工作就是在回去之后能夠做這樣的選擇。對(duì)于CEO來(lái)講，我們的工作并不是一天到晚到不同的地方去做訪問(wèn)、做演講等等。其實(shí)我的工作就是在回去之后能夠把團(tuán)隊(duì)聚集在一起，希望能夠啟發(fā)員工，讓他們有更多的思考。要成為一個(gè)全球化的公司是非常困難的，真的非常艱難。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們的任務(wù)就是在進(jìn)行了這樣的訪問(wèn)之后，要有思路引領(lǐng)這個(gè)變革。

　　最后說(shuō)幾句，是我在不停思考的內(nèi)容。

　　中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模大得真是令人難以置信。我們可以想象一下，中國(guó)未來(lái)采購(gòu)飛機(jī)的數(shù)量。如果你是做航空行業(yè)的話，你們就必須要關(guān)注中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，規(guī)模之大，令人印象非常深刻。此外，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)品牌也非常關(guān)注，這也是中國(guó)市場(chǎng)非常有意思的地方。就是說(shuō)，其實(shí)消費(fèi)者希望聽到各種不同的宣傳和推銷的信息，我們以前做的市場(chǎng)推廣活動(dòng)在中國(guó)都非常有效。

　　另外，我覺得在中國(guó)最難的一點(diǎn)，就是能夠達(dá)成一個(gè)雙贏的關(guān)系。能夠有能力找到一個(gè)空間，讓雙方都能夠賺到錢，這一點(diǎn)我覺得需要在未來(lái)，不僅僅要想，而且一定要去做。

　　最后再說(shuō)一點(diǎn)，如果要在美國(guó)就全球化做民調(diào)的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)美國(guó)人是很恨全球化的，他們覺得自己在全球化的過(guò)程中失敗了。如果要對(duì)美國(guó)華[0.19 2.13%]盛頓的參議員、眾議員來(lái)進(jìn)行全球化的民調(diào)，可能是9:1的比例，美國(guó)的政客也不喜歡全球化，大部分美國(guó)的政客都沒有來(lái)過(guò)中國(guó)，他們也不了解中國(guó)，在這里也沒有朋友。所以，作為一個(gè)全球化的企業(yè)，有很多人都是站在我們的對(duì)立面。我們能夠做的就是看到保護(hù)主義的時(shí)候能夠阻止他們，達(dá)成雙贏。我們要證明全球化能夠給美國(guó)帶來(lái)就業(yè)機(jī)會(huì)，確保我們也能夠通過(guò)全球化推動(dòng)美國(guó)出口的增長(zhǎng)，我覺得這些都是我們需要來(lái)做的。這樣的話，能夠確保未來(lái)不會(huì)有保護(hù)主義，這一點(diǎn)我覺得非常重要。

　　Q華爾街對(duì)你的評(píng)價(jià)是“很關(guān)注中長(zhǎng)期收益”。我想請(qǐng)教一下，你是怎么應(yīng)對(duì)每季度要向華爾街提交一份報(bào)表的現(xiàn)實(shí)，怎么平衡投資者短期的壓力和公司長(zhǎng)期的發(fā)展？

　　A其實(shí)短期跟長(zhǎng)期兩點(diǎn)都非常重要。我們一直非常努力，愿意對(duì)我們的投資者透明，告訴他們GE短期在做什么樣工作、長(zhǎng)期有哪些計(jì)劃，而且希望他們能明白我們的優(yōu)勢(shì)。最終，我們希望能和更多理解并認(rèn)同我們長(zhǎng)期目標(biāo)的投資者合作。其實(shí)，我們做的有些事情是側(cè)重于短期，有些是更側(cè)重于長(zhǎng)期，對(duì)這些方方面面都讓他們了解。所以最基本的事情是，我們要保持透明度。

　　Q“綠色創(chuàng)想”現(xiàn)在取得很大的成績(jī)，但是在2005年這個(gè)概念剛提出來(lái)的時(shí)候，全球還都在關(guān)注反恐和伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)?，F(xiàn)在GE又提出“健康創(chuàng)想”的戰(zhàn)略，其實(shí)現(xiàn)在大家關(guān)注的是環(huán)保和低碳。你如何進(jìn)行這樣的長(zhǎng)期思考和預(yù)判？

　　A我們一直努力希望能夠傾聽客戶的意見，而且努力把握和傾聽市場(chǎng)的聲音。同時(shí)我們對(duì)自己在哪些方面有優(yōu)勢(shì)，我們的能力是什么非常清楚，所以我們希望能夠捕捉市場(chǎng)的需求，并結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，來(lái)給自己尋找定位。在這個(gè)基礎(chǔ)上，對(duì)外發(fā)布我們想做的事情，而且也愿意冒一定的風(fēng)險(xiǎn)——不是所有計(jì)劃都能夠成功。清潔能源、綠色創(chuàng)想、健康創(chuàng)想，這些是客戶的需求，而且也是政府一直在關(guān)注和談?wù)摰脑掝}，而這些領(lǐng)域和話題，正好是我們的核心能力所在。所以，這就是為什么我們對(duì)于自己想做的事情能夠很自如地對(duì)外溝通，并執(zhí)行得非常堅(jiān)決。