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    發(fā)電裝備行業(yè)的發(fā)展，是我國重大裝備發(fā)展的縮影。在50年前，我們只能生產(chǎn)電動機；40年前，我們只能生產(chǎn)5萬千瓦以下的水輪機和汽輪發(fā)電機；到30年前，我們只能生產(chǎn)30萬千瓦的機子；到今天發(fā)生了翻天覆地的變化，已經(jīng)從60萬千瓦，100萬千瓦到核電，形成了成套的發(fā)展。我國火電、水電、核電、風電，已經(jīng)形成了批量的生產(chǎn)。上世紀80年代提出了裝備中國的夙愿，在我們這一代人當中實現(xiàn)了。當時30萬千瓦以上的機組在中國市場上，外國人占了85%的市場，而今天如果哪一個電力公司買外國人的裝備，大家都會用異樣的眼光來看他，因為咱們國家的產(chǎn)品已經(jīng)滿足了需求。

   東方電氣資產(chǎn)增長應該說非常之快，過去六年每年以35%的增速發(fā)展，銷售收入平均增速41.28%，發(fā)電設備產(chǎn)量連續(xù)五年世界第一，利潤平均增速36%。現(xiàn)在更加讓我們驕傲的是，在伊朗、伊拉克建立我們中國人的電站，這個電站工程巨大，我們同時也把許許多多的企業(yè)帶出去。同時我們產(chǎn)業(yè)的布局已經(jīng)發(fā)生變化，我們起家在四川，但這幾年在天津、杭州、武漢、廣州都建立了自己的企業(yè)，東南西北中都有東方的企業(yè)了。我們在用更深的眼光看待自己，看待我們的各個企業(yè)。

   今天，中國90%以上的發(fā)電市場已經(jīng)由中國人自己做了，而且我們都有自己的Loge、品牌，我們非常驕傲的是發(fā)展了裝備制造業(yè)。但是，我們面臨的問題很多：

   第一是管理粗放。表現(xiàn)在幾個方面，一是管理水平跟國外的大公司相比相差很遠；二是管理效率的低下，這種低下已經(jīng)吃掉了我們?nèi)肆Τ杀镜母偁巸?yōu)勢；三是制造的水平與國際大公司相比差的很遠。

   第二是研發(fā)能力弱。這個問題非常令人苦惱，比如說東方電氣的發(fā)電設備，已經(jīng)五年連續(xù)第一了，但是反過來看，水電、火電、核電這些東西哪一個是中國人自己原創(chuàng)技術(shù)？沒有。都是引進西方的，而且是重復的引進。所以說我們的原創(chuàng)技術(shù)太少，研究能力太弱。我們自主知識產(chǎn)權(quán)的東西太少。風險投入不足。

   第三是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、內(nèi)部資源整合任重道遠。到目前為止，我們中國的企業(yè)應該說規(guī)模都比較大了，但結(jié)構(gòu)上是存在許多的問題。我們的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化，基本上跟著國外在跑，看國外在發(fā)展什么技術(shù)，然后過五年十年再跟著別人。調(diào)整結(jié)構(gòu)的時候，比如說搞核電、風電，大家一窩蜂的上，制造能力遠遠大于市場需求，這就是風險。

   2008年世界500強里的中國公司，除了兩家汽車企業(yè)之外沒有裝備制造業(yè)企業(yè)。這些表明，我們的裝備制造業(yè)比較散，既不大也不強，而且國際化的程度低，抵御風險能力也相差很遠。

   到2020年，應該是我國裝備制造業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略機遇期，因為在工業(yè)化的過程當中需要裝備制造業(yè)。而從世界裝備制造業(yè)的發(fā)展來看，都是在工業(yè)化的過程當中培育起一大批國際化的大公司。未來的十幾年當中，中國能不能做到這一點？如果這樣，需要幾個條件：第一、我們的技術(shù)要世界一流的；第二、綜合實力大大增強；第三、實現(xiàn)跨國經(jīng)營。要解決這些問題怎么辦？

   首先是管理的創(chuàng)新。這是我們機電行業(yè)永恒的課題，我們長期受計劃經(jīng)濟影響，但市場經(jīng)濟已經(jīng)不可避免了，我們也不能違背這條道路，應該吸引世界一切文明為我所用。我們的思想應該有個轉(zhuǎn)變：第一個是"經(jīng)濟人"的假設；第二個是勞動力價格市場化，吸引留住人才；第三是樹立出資人的思想，建立科學的法人治理結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)健康發(fā)展。

   其次就是把握集團公司發(fā)展的規(guī)律，提高我們整體實力。企業(yè)的發(fā)展有一般的規(guī)律，實際上就是運行的機制。如果人只能進不能出，工資只能高不能低，干部只能上不能下，那這種機制肯定是要失敗的。再一個就是集團發(fā)展的一般規(guī)律，要整合資源，不斷地調(diào)配資源的配置模式。

   第三是把握行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律是不同于產(chǎn)業(yè)的，產(chǎn)業(yè)一代一代的發(fā)展，怎么去把握這個規(guī)律很重要。像我們的設備，傳統(tǒng)產(chǎn)品不行了，大家都盯著新能源產(chǎn)業(yè)，新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展后面又是怎么樣的呢？這是一個大的課題。

   第四是調(diào)整發(fā)展的思路。一是把被動的改革調(diào)整為主動的改革，企業(yè)應該主動改革，不能像過去是政府要求企業(yè)改革，應該是市場經(jīng)濟要求企業(yè)改革；二是以只拿國內(nèi)企業(yè)對標，調(diào)整為與國際大公司對標；三是精干主業(yè)，提高發(fā)展質(zhì)量；四是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；五是優(yōu)化資源配置，調(diào)整生產(chǎn)力和生產(chǎn)的矛盾。

   第五是集團化的管理。我國現(xiàn)在的大集團絕大多數(shù)是多級法人，多級的聯(lián)合體，而且?guī)е腹镜目招幕?，配套資源比較難。而成立一個集團最主要的優(yōu)勢是能夠優(yōu)化配置資源，如果做不到這一點，就沒有必要配置資源。

   第六是技術(shù)創(chuàng)新。我們現(xiàn)在所處的時代，已經(jīng)是市場經(jīng)濟，而且是與狼共舞的時代。不加大技術(shù)創(chuàng)新，再過十年我們就會更加被動。原因很簡單，現(xiàn)有平臺能滿足市場需求，當市場已經(jīng)發(fā)生變化的時候，就沒有這種平臺。這時就需要大量的投入進去，我覺得我們絕大多數(shù)企業(yè)沒做到，那怎么辦？模仿戰(zhàn)略、引進戰(zhàn)略、再創(chuàng)新戰(zhàn)略。原創(chuàng)技術(shù)說起來容易，做起來難。在GE公司，2006年的研發(fā)費用是50億美元，這個數(shù)字對國內(nèi)企業(yè)來說是天文數(shù)據(jù)。

   第七是大踏步地走出國門。這是時代賦予我們的課題，而且只有大踏步走出國門，才能獲得更大的發(fā)展空間。我們已經(jīng)具備了大踏步走出國門的基礎條件。

   第八是做大企業(yè)，加快重組，實現(xiàn)做強做大的有效途徑。現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的空間，從我們發(fā)電設備來說是有限的。在重大裝備行業(yè)來說，我們目前裝備制造業(yè)的發(fā)展空間在不斷發(fā)生變化，規(guī)模也太小，同時還分散，無論是研發(fā)和制造能力都遠遠不夠，不能有效的配置，應該走重組的道路。想提高裝備制造業(yè)競爭力，要求我們以更加深刻的眼光來審視自己，以更加寬廣的胸懷迎接挑戰(zhàn)，相信中國的裝備制造業(yè)如果能一直做到像現(xiàn)在這種好的發(fā)展勢頭的話，必定對世界有更大的貢獻。上世紀80年代的時候，老一輩人提出了"中國裝備、裝備中國"，而現(xiàn)在我們提出來要"中國裝備，裝備世界"，我相信在未來我們能夠做到這一點！