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   即使當(dāng)企業(yè)自發(fā)地改變其戰(zhàn)略時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很有可能發(fā)現(xiàn)它們將如何行動(dòng)及何時(shí)行動(dòng)。

　　《麥肯錫季刊》，2009年3月

　　企業(yè)可以通過預(yù)測(cè)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略行動(dòng)而獲得優(yōu)勢(shì)。但是，企業(yè)改變其戰(zhàn)略的原因多種多樣，有些是外部原因，如廣泛的經(jīng)濟(jì)變革或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)；而有些是內(nèi)部原因，如一次戰(zhàn)略規(guī)劃流程的結(jié)果。本次調(diào)查向世界各地的企業(yè)高管提出的問題涉及他們?cè)谌ツ曜龀龅膽?zhàn)略選擇，以及他們的企業(yè)由于除應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)以外的任何原因而自發(fā)采取的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措1其中包括：采取該舉措的動(dòng)機(jī)；該舉措的目標(biāo)及該舉措與以前的戰(zhàn)略有何不同；變革以前企業(yè)的業(yè)績(jī)；規(guī)劃和實(shí)施新舉措投入了多少時(shí)間；以及該舉措在企業(yè)的各種戰(zhàn)略舉措中具有多大的代表性。

　　調(diào)查結(jié)果表明，目光敏銳的企業(yè)具有實(shí)實(shí)在在的機(jī)會(huì)，可以發(fā)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將自發(fā)地采取何種戰(zhàn)略舉措，以及它們何時(shí)會(huì)采取行動(dòng)。例如，82％的受訪高管表示，他們企業(yè)去年采取的最大戰(zhàn)略行動(dòng)是與他們?cè)袘?zhàn)略具有必然聯(lián)系的后續(xù)步驟。此外，當(dāng)被問及所在企業(yè)在過去5年里自發(fā)采取的最大的單項(xiàng)戰(zhàn)略舉措時(shí)，85％的受訪高管表示，他們采取的新戰(zhàn)略只是補(bǔ)充——而非取代——企業(yè)原有戰(zhàn)略，而有61％的受訪者表示，新舉措是與原有戰(zhàn)略方向完全相同的延續(xù)。只有29％的受訪高管表示，他們的企業(yè)在過去5年里曾主動(dòng)地探索研究新的戰(zhàn)略，而不是被動(dòng)地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和機(jī)遇——而這些挑戰(zhàn)和機(jī)遇對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大都同樣顯而易見。最后，在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，僅有23％的企業(yè)在沒有事先預(yù)告的情況下將其引入市場(chǎng)。

　　這次調(diào)查還表明，有一組競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手值得密切注意：那些表示所在企業(yè)在采取新的戰(zhàn)略舉措之前，就已在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)上擊敗了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高管同時(shí)也表示，他們的企業(yè)最有可能主動(dòng)探索研究新的戰(zhàn)略舉措——這就意味著，他們最有可能因?yàn)槠渌髽I(yè)并不一定意識(shí)到的原因而采取行動(dòng)。這些高管還表示，他們的戰(zhàn)略舉措獲得成功的可能性更大。在那些知道其新舉措財(cái)務(wù)結(jié)果的受訪高管中，業(yè)績(jī)優(yōu)異企業(yè)的高管有3/4表示，新舉措達(dá)到或超過了財(cái)務(wù)目標(biāo)；而業(yè)績(jī)較差企業(yè)的高管中只有一半人如此表示。

　　注釋：

　　1本次調(diào)查于2008年12月進(jìn)行，包括了來自各個(gè)不同行業(yè)、地區(qū)和職能專業(yè)的1,552名高管的應(yīng)答結(jié)果。

　　新的戰(zhàn)略舉措極少出人意料

　　在上一個(gè)財(cái)政年度，除了與眼下的全球經(jīng)濟(jì)混亂有關(guān)的戰(zhàn)略變化以外，82％的企業(yè)的最大戰(zhàn)略舉措是其原有戰(zhàn)略的邏輯延伸（圖表1）。

　　當(dāng)要求受訪高管定義所在企業(yè)在過去5年中采取的最重大戰(zhàn)略舉措時(shí)（同樣不包括為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，或應(yīng)對(duì)當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)混亂而采取的任何舉措），他們描述了幾種不同類型的行動(dòng)（圖表2）。

　　但是，受訪高管表示，他們的企業(yè)在自發(fā)確定新戰(zhàn)略時(shí)，考慮的可選方案太少；大約2/3的企業(yè)只能對(duì)兩種或一種可選戰(zhàn)略方案進(jìn)行分析。這種實(shí)際狀況表明，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出人意料的戰(zhàn)略抉擇的情況將很少見。（與此類似，較早的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在確定如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)時(shí)，只評(píng)估很少的可選方案。那次調(diào)查中有一半的受訪者表示，他們的企業(yè)只評(píng)估2～3種可選方案2。）　

　　最后，企業(yè)并不傾向于迅速采取戰(zhàn)略舉措。參與調(diào)查的企業(yè)平均要花費(fèi)7個(gè)月時(shí)間來決定采取何種舉措。而且，一旦企業(yè)做出了決策，它們還要平均再花13個(gè)月的時(shí)間去實(shí)施。這就意味著，大多數(shù)企業(yè)要在一年半以后才會(huì)發(fā)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能如何行動(dòng)。那些有年度規(guī)劃流程的企業(yè)至少有一次機(jī)會(huì)可以查出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在計(jì)劃（也可能有兩次機(jī)會(huì)）。迄今為止，為了影響市場(chǎng)而進(jìn)行的價(jià)格調(diào)整是執(zhí)行速度最快的戰(zhàn)略舉措，有56％的企業(yè)表示，它們會(huì)在6個(gè)月或更短的時(shí)間內(nèi)實(shí)施這些調(diào)整措施。

　　注釋：

　　2“麥肯錫全球調(diào)查：企業(yè)如何回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)站，2008年5月。

　　激進(jìn)式變革并不多見

　　當(dāng)高管們描述他們的企業(yè)在過去5年中最重大的戰(zhàn)略舉措時(shí)，有61％的人表示，該舉措是沿原有戰(zhàn)略的同一方向繼續(xù)；而有85％的人表示，采取該舉措是對(duì)原有戰(zhàn)略的補(bǔ)充（圖表3）。

　　為何要變革？

　　2/3的受訪高管表示，他們的企業(yè)在過去5年中最大的戰(zhàn)略舉措——不包括由經(jīng)濟(jì)危機(jī)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推動(dòng)的戰(zhàn)略變革——是為某些外部挑戰(zhàn)或機(jī)遇而采取的，而這些挑戰(zhàn)和機(jī)遇大都是由某些眾所周知的要素引起的，對(duì)于那些密切關(guān)注影響所在行業(yè)格局的外部事件的企業(yè)來說，這些要素應(yīng)該同樣是顯而易見的（圖表4，圖表5）。事實(shí)上，即使在那些采取這種戰(zhàn)略舉措之前財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)就已屬最差的企業(yè)中，也只有1/4的企業(yè)在沒有挑戰(zhàn)或機(jī)遇激勵(lì)的情況下，曾主動(dòng)積極地去探索新戰(zhàn)略。

   在表示他們的企業(yè)曾主動(dòng)探索新戰(zhàn)略舉措的29％的受訪高管中，超過一半（54％）的人表示，他們?cè)鴮⑻剿餍屡e措作為其年度規(guī)劃流程的組成部分，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常都非常清楚該流程的時(shí)間安排。鑒于企業(yè)制定和執(zhí)行決策所花費(fèi)時(shí)間的平均長(zhǎng)度，這一調(diào)查結(jié)果表明，許多企業(yè)將有時(shí)間來了解其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新舉措何時(shí)會(huì)影響市場(chǎng)，甚至了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手何時(shí)會(huì)完全因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的原因而采取這些戰(zhàn)略舉措。在所有受訪高管中，只有7％的人表示，即使他們有戰(zhàn)略規(guī)劃流程，也仍然是基于特殊安排來主動(dòng)探索自己的戰(zhàn)略舉措。

　　本文譯自： “How companies can understand competitors' moves: McKinsey Global Survey Results”