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　　世界是多元的、復(fù)雜的、曲線的，知人善任的領(lǐng)導(dǎo)才能夠激勵(lì)感染有能力、有獨(dú)立思考品質(zhì)的下屬為組織的目標(biāo)奮斗奔波

　　中國(guó)的傳統(tǒng)思想認(rèn)為，世間萬事由金、木、水、火、土五大元素構(gòu)成，它們相生相克，構(gòu)成了矛盾統(tǒng)一的大千世界。而孟子更是將其歸為仁、義、禮、智、信五種美德。用孟子的標(biāo)準(zhǔn)觀察卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為，發(fā)現(xiàn)具備任何一種美德的領(lǐng)導(dǎo)人往往能夠做到知人善任，“和而不同”。

　　世界是多元的、復(fù)雜的、曲線的，知人善任的領(lǐng)導(dǎo)才能夠激勵(lì)感染有能力、有獨(dú)立思考品質(zhì)的下屬為組織的目標(biāo)奮斗奔波?！昂投煌彼枷氲囊际牵侯I(lǐng)導(dǎo)者有著自己的理念和志向，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各自不同；不同風(fēng)格互補(bǔ)互濟(jì)，整個(gè)管理局面因之而和諧。

　　仁是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠清高仁厚，樸質(zhì)無偽，任人唯賢，與人為善。前中國(guó)總理朱基在任職后期曾感言：“不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我都將一往無前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而后已?！?/P>

　　義是指領(lǐng)導(dǎo)者的剛毅果斷，勇敢堅(jiān)定，為人慷慨，疏財(cái)仗義。牛根生在領(lǐng)導(dǎo)蒙牛實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的過程中，一直宣傳并實(shí)踐一個(gè)文化理念：財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。蒙牛第一家捐獻(xiàn)抗擊非典資金，數(shù)額達(dá)100萬元；在抗非典之役結(jié)束后，蒙牛又向教師免費(fèi)贈(zèng)送蒙牛產(chǎn)品；為敲開各個(gè)市場(chǎng)，蒙牛多次“散財(cái)”，如免費(fèi)品嘗、先嘗后買等。蒙牛上市給眾多跟隨老牛奮斗多年的同事帶來了物質(zhì)上巨大的回報(bào)，但是在2004年，牛根生將自己持有的約10%蒙牛股份全部捐獻(xiàn)出來，創(chuàng)立保障蒙牛百年發(fā)展的“老牛專項(xiàng)基金”，并承諾在自己有生之年，將股份紅利的51%轉(zhuǎn)為“老牛專項(xiàng)基金”，其余49%的紅利依舊由牛根生自己支配；牛根生天年之后，股份全部捐給“老牛專項(xiàng)基金”，家人不享有繼承權(quán)，妻子、兒女只領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的收入，作為生活費(fèi)。

　　禮是指領(lǐng)導(dǎo)者的謙和恭敬，溫文爾雅，上善若水，厚德載物。請(qǐng)看周恩來的故事。1976年1月8日周恩來逝世時(shí)，美國(guó)紐約的聯(lián)合國(guó)總部降了半旗。自1945年聯(lián)合國(guó)成立以來，世界上有許多國(guó)家的元首先后去世，聯(lián)合國(guó)還沒有為誰下過半旗。當(dāng)時(shí)的聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)瓦爾德海姆在聯(lián)合國(guó)大廈前的臺(tái)階上發(fā)表了一次極短的演講，總共不過一分鐘。他說：“為了悼念周恩來，聯(lián)合國(guó)下半旗，這是我決定的，原因有二：一，中國(guó)是一個(gè)文明古國(guó)，她的金銀財(cái)寶多得不計(jì)其數(shù)，她使用的人民幣多得我們數(shù)不過來，可是她的周總理沒有一分錢存款！二，中國(guó)人口占全世界的1/4，可是她的總理沒有一個(gè)孩子。你們?nèi)魏螄?guó)家的元首，如果能做到其中一條，在他逝世之日，總部將照樣為他降半旗?！彼脑捠箯V場(chǎng)上的外交官沉默良久，隨后響起雷鳴般的掌聲。瓦爾德海姆機(jī)敏而鋒利的談吐，不僅表現(xiàn)了他機(jī)智無比的外交才能，同時(shí)也反映了我們敬愛的周總理的高尚品格是舉世無雙。

　　智指的是領(lǐng)導(dǎo)者一定要深思熟慮，足智多謀，掌握并運(yùn)用科學(xué)的辨證思維方法領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍，這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能在復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、市場(chǎng)環(huán)境中永遠(yuǎn)保持清醒的頭腦。前國(guó)航總裁李家祥認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者首先要學(xué)會(huì)定位，定位的關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知水平和觀察問題的能力，正確的判斷力和決策力必須建立在對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)象細(xì)膩觀察的基礎(chǔ)上。經(jīng)過長(zhǎng)期不斷的積累和歷練，管理者、企業(yè)家才能成為擁有戰(zhàn)略思想的人，在紛繁的世界里能夠看清問題的本質(zhì)。

　　信是指領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)和口碑。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須言必行，行必果。西點(diǎn)軍校培養(yǎng)領(lǐng)軍人物最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)就是誠信。西點(diǎn)軍校的榮譽(yù)法則是：“軍校學(xué)員不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人?！闭\信、正直、講真話，是每個(gè)西點(diǎn)學(xué)員必須遵守的原則和品德。在生活中，在課堂上，在宿舍里，在訓(xùn)練場(chǎng)上，在與同學(xué)和家人聯(lián)絡(luò)交往中，不說謊，不欺騙，已經(jīng)成為西點(diǎn)人行動(dòng)的原則，也因此，西點(diǎn)軍校成為培養(yǎng)世界500強(qiáng)董事長(zhǎng)和CEO最多的學(xué)校。

　　新名詞

　　場(chǎng)景規(guī)劃不是要對(duì)未來作出最準(zhǔn)確的猜測(cè)，再依此投下賭注，相反，它驅(qū)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為三到四個(gè)完全不同的未來做好準(zhǔn)備。它的精髓在于: 承認(rèn)現(xiàn)實(shí)中存在不確定性，并考慮由此產(chǎn)生的一系列后果

　　場(chǎng)景規(guī)劃

　　場(chǎng)景規(guī)劃(scenario planning)是一種戰(zhàn)略規(guī)劃方法，簡(jiǎn)而言之，就是管理人員設(shè)計(jì)并勾畫出幾個(gè)未來可能發(fā)生的場(chǎng)景、故事，并指出它們會(huì)如何影響現(xiàn)在。它不僅是一種預(yù)測(cè)工具，還是一種思考方法，能夠幫助企業(yè)在高度不確定的環(huán)境中高瞻遠(yuǎn)矚。

　　場(chǎng)景規(guī)劃最早出現(xiàn)在“二戰(zhàn)”之后，美國(guó)空軍為準(zhǔn)確預(yù)測(cè)敵軍的活動(dòng)而開發(fā)。其特點(diǎn)是，不是進(jìn)行單一的、線性的預(yù)測(cè)，而是對(duì)未來的多種可能性進(jìn)行評(píng)估，然后提出一個(gè)“最有可能”的行動(dòng)方案。作為管理工具，場(chǎng)景規(guī)劃由于皇家殼牌公司使用它成功地預(yù)測(cè)到1973年石油危機(jī)而聲名鵲起。當(dāng)時(shí)殼牌公司規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人皮埃爾·瓦克(Pierre Wack)把這一技術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致，將殼牌公司由石油“七姐妹”中的小妹妹轉(zhuǎn)變?yōu)樽顝?qiáng)有力的大姐。

　　場(chǎng)景規(guī)劃的主要目標(biāo)是避免對(duì)未來措手不及，其基本邏輯如下: 如果難以想象的變化成為常數(shù)，那么，規(guī)避大失敗將比追求大成功帶來更大的收獲。根本上，它是要嘗試令墨菲定律失效。根據(jù)墨菲定律，凡有可能出錯(cuò)的東西終會(huì)出錯(cuò)。場(chǎng)景規(guī)劃的要旨是，找到一種戰(zhàn)略，能夠在你想象得到的所有方案中都至少運(yùn)轉(zhuǎn)正常。

　　場(chǎng)景規(guī)劃不是要對(duì)未來作出最準(zhǔn)確的猜測(cè)，再依此投下賭注，相反，它驅(qū)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為三到四個(gè)完全不同的未來做好準(zhǔn)備。為了簡(jiǎn)明易記，這些場(chǎng)景被冠以鮮明的稱呼。更重要的是，它們中間包括一些最離奇的預(yù)測(cè)，是常規(guī)性思維不可能掃描到的。

　　運(yùn)用場(chǎng)景規(guī)劃技術(shù)所產(chǎn)生的一大功效是，可以使自己對(duì)環(huán)境信息的解讀方式與旁人不同。例如，根據(jù)1973年中東地區(qū)所發(fā)生的一連串事件，殼牌的規(guī)劃人員分析中東地區(qū)能源供應(yīng)的格局演變，并據(jù)此開發(fā)出能源危機(jī)的場(chǎng)景。通過危機(jī)場(chǎng)景，殼牌學(xué)習(xí)如何作出一系列危機(jī)戰(zhàn)略決策，其中最重要的就是改變煉油投資方針，快速轉(zhuǎn)移投資。后來的事態(tài)發(fā)展證明，煉油能力很快大大超出需求，行業(yè)利潤(rùn)暴跌，大多數(shù)石油公司因產(chǎn)能過剩而損失慘重。但殼牌由于及早采取應(yīng)變措施，所遭受的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其他公司。整個(gè)煉油行業(yè)用了兩年的時(shí)間才認(rèn)清現(xiàn)實(shí)發(fā)生的情況，之后又用了五六年的時(shí)間去設(shè)法解決石油危機(jī)對(duì)需求造成的實(shí)質(zhì)性影響。

　　1982年，歐佩克對(duì)油價(jià)的控制在殼牌經(jīng)理的眼里已成為天經(jīng)地義的事情。他們與這家卡特爾已打了9年交道。這時(shí)，瓦克的繼任者彼得·施瓦茨(Peter Schwartz)和公司其他規(guī)劃人員卻提出了一個(gè)不可思議的方案，將其命名為“漢普蒂-鄧普蒂”，它是舊時(shí)童謠中一個(gè)從墻上摔下來跌得粉碎的蛋形矮胖子。

　　施瓦茨和規(guī)劃人員自問，近期內(nèi)是否可能出現(xiàn)歐佩克失控、油價(jià)暴跌的情況。經(jīng)過對(duì)能源利用效率和非歐佩克成員國(guó)石油儲(chǔ)備的材料的收集和分析，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，答案是肯定的。關(guān)鍵在于，他們預(yù)見到一旦歐佩克喪失了定價(jià)權(quán)，這個(gè)卡特爾內(nèi)部分崩離析的政治斗爭(zhēng)會(huì)妨礙它重整旗鼓。殼牌公司的決策層采納了“漢普蒂-鄧普蒂”方案，在油價(jià)達(dá)到巔峰之際沒有對(duì)新油田進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)，也沒有增加石油庫存。1986年油價(jià)暴跌時(shí)，殼牌公司得以從容地拿出錢來，以幾個(gè)月前油價(jià)的一半購買石油儲(chǔ)備。

　　像殼牌一樣，企業(yè)必須學(xué)會(huì)打破常規(guī)，把觸角從日常事務(wù)運(yùn)作擴(kuò)展到外部世界，獲得一種新的獨(dú)特的見解，促使自身獲得長(zhǎng)期的成功。例如，中國(guó)3G市場(chǎng)具備高度的不確定性，以電信設(shè)備制造商而言，3G競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)造就不可能單單是對(duì)所有的客戶應(yīng)用一致的營(yíng)銷手段，整合不同產(chǎn)品線及服務(wù)；而必須考慮高度不確定性會(huì)導(dǎo)致的不同局面，即“場(chǎng)景”，由此推導(dǎo)出不同場(chǎng)景下的不同戰(zhàn)略選擇和營(yíng)銷舉措。在這種情況下場(chǎng)景規(guī)劃就特別適合于幫助電信設(shè)備制造商管理層形成、測(cè)試并微調(diào)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

　　對(duì)于組織來說，場(chǎng)景規(guī)劃可以健全決策機(jī)制; 拓展心智模式，引領(lǐng)新發(fā)現(xiàn); 增強(qiáng)企業(yè)的洞察力; 推動(dòng)企業(yè)展開持續(xù)學(xué)習(xí)，等等。現(xiàn)在，人們進(jìn)行場(chǎng)景規(guī)劃的目的多種多樣: 有的是為了處理一項(xiàng)特別的問題或質(zhì)疑; 有的是為了構(gòu)建組織的長(zhǎng)期能力；有的是為了讓人們注意到一種令人疑慮的形勢(shì); 有的是為了產(chǎn)生行動(dòng)的思路；有的是為了增強(qiáng)預(yù)見能力……場(chǎng)景規(guī)劃的精髓在于: 承認(rèn)現(xiàn)實(shí)中存在不確定性，并考慮由此產(chǎn)生的一系列后果。

　　在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)和不確定性的世界里，任何一個(gè)人開出的處方都不可能確保成功。場(chǎng)景規(guī)劃提供了多人共同探討多個(gè)處方的途徑，從而增加了組織成功的可能性。

　　經(jīng)理的困惑

　　越來越多的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，管理遇到的實(shí)際情況往往異常復(fù)雜，簡(jiǎn)單地用一個(gè)“好主意”是解決不了問題的。要學(xué)會(huì)將“二選一”的思維變?yōu)椤皟蓚€(gè)都要”

　　失敗的“鯰魚效應(yīng)”

　　老張是一家民營(yíng)百強(qiáng)公司負(fù)責(zé)銷售的副總裁，他從老板20年前創(chuàng)業(yè)的時(shí)候加入，應(yīng)該說是這家公司的元老了。老張最近特別重視學(xué)習(xí)，因?yàn)橐淮闻既坏臋C(jī)會(huì)，他聽一位管理學(xué)家說過有關(guān)公司發(fā)展的三部曲，覺得話有道理：“公司成立靠機(jī)會(huì)和老板的眼光和膽識(shí)；公司成長(zhǎng)靠老板建立的公司文化；公司的長(zhǎng)久要靠公司整體的能力，特別是將從依靠高層的力量轉(zhuǎn)為依靠中層的力量?！崩蠌埇F(xiàn)在正有一個(gè)困惑: 手下幾個(gè)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的中層經(jīng)理也都是老兄弟，當(dāng)年南征北戰(zhàn)勞苦功高，但這幾年業(yè)績(jī)總是沒有突破，徘徊不前。眼瞅著后面新加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一年年瓜分著自己的市場(chǎng)份額，老張的壓力也越來越大。可是，老張又拿這些中層也沒辦法，他們和老板白手起家，一起發(fā)過誓要“同甘苦共患難”的。能換掉他們嗎？不光老板說不行，老張心里也不落忍。

　　病急亂投醫(yī)，老張又討來個(gè)“方子”，有高人建議他利用“鯰魚效應(yīng)”，從外面聘請(qǐng)個(gè)能干的經(jīng)理人，讓元老們緊張一下，喚醒他們?cè)S久不曾有的斗志。老張覺得不錯(cuò)，花了不少時(shí)間和不菲的代價(jià)，托獵頭從業(yè)界請(qǐng)了一名有名的職業(yè)經(jīng)理人。老張很怕花了很多錢，結(jié)果不好，對(duì)不住老板的信任，因此小心謹(jǐn)慎，特別向人力資源經(jīng)理囑咐公司采用的是秘薪制，任何人不能透露自己和打聽別人的工資。

　　時(shí)過兩個(gè)月，老張不僅老的困惑沒解決，新的困惑又來了。天下果然沒有不透風(fēng)的墻，秘薪制對(duì)公司的老人根本沒有作用，那幾個(gè)元老級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理紛紛知道了新來經(jīng)理待遇高出自己一大截，心里極不平衡，不僅不配合工作的交接，還給新來的空降兵出了很多難題。老張甚至懷疑“鯰魚效應(yīng)”是不是個(gè)餿主意。

　　現(xiàn)實(shí)中，越來越多的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，管理遇到的實(shí)際情況往往異常復(fù)雜，簡(jiǎn)單地用一個(gè)“好主意”是解決不了問題的。經(jīng)理人除了要努力提高自己的素質(zhì)，還不能做“二選一”的簡(jiǎn)單決定，要學(xué)會(huì)從“二選一”的思維，變?yōu)椤皟蓚€(gè)都要”的思維——盡管后者更難。對(duì)老張來說，不能要么容忍和袒護(hù)公司的老人，要么只用新人。挑戰(zhàn)在于如何處理好“兩個(gè)都要”的矛盾，既發(fā)揮新人的作用，也要激勵(lì)老人做出更大的貢獻(xiàn)。要做到這點(diǎn)，就要把人性、業(yè)務(wù)特征和人的能力結(jié)合在一起考慮，找出獲得整體和諧的方法。

　　首先，毋庸置疑，老張的公司補(bǔ)充新鮮的血液是必要的。但是，老張除了選對(duì)新人之外，如何安置老人是必須要重視的事情。這一點(diǎn)老張顯然準(zhǔn)備不足。老張不能讓老人有“卸磨殺驢”的感覺，但同時(shí)也要讓老人樹立緊迫感，除了促使他們認(rèn)識(shí)差距、繼續(xù)學(xué)習(xí)外，還要讓他們心甘情愿地繼續(xù)發(fā)揮作用。那么如何做呢？

　　其實(shí)，從業(yè)績(jī)的組成因素看，可以按新客戶業(yè)績(jī)和老客戶業(yè)績(jī)分為兩個(gè)部分，擴(kuò)展業(yè)務(wù)既需要維護(hù)老客戶，又需要開發(fā)新客戶。而誰都知道開發(fā)新客戶是塊難啃的骨頭，開發(fā)新客戶所耗費(fèi)的資源大約是維護(hù)老客戶的6倍。老人好靜，新人好動(dòng)，公司的老人更熟悉老客戶，知識(shí)、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)也相對(duì)較多，因此，老張可以讓老人多維護(hù)一些公司的老客戶。還要安撫他們，向他們傳遞這樣信息：公司把老客戶劃分給他們是對(duì)他們的信任。同時(shí)，也希望他們能不局限于此，從老客戶的維護(hù)中發(fā)現(xiàn)更多機(jī)會(huì)，也要試著開發(fā)新客戶市場(chǎng)。這樣，老人自然感激，他們也會(huì)理解公司需要不斷進(jìn)步，就需要拓展新客戶，新市場(chǎng)，啟用更有能力的人；自己也需要不斷進(jìn)步，才能適應(yīng)公司發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要。

　　對(duì)于“鯰魚型”的新人，老張應(yīng)該在鼓勵(lì)他們打破陳規(guī)陋習(xí)、銳意進(jìn)取地開發(fā)新客戶的同時(shí)，也要給予必要的輔導(dǎo)和支持，尤其親自負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)新老客戶的交接工作，幫助掃清障礙，提供必要的資源和施展的空間，力爭(zhēng)讓他們以最快速度做出業(yè)績(jī)。木秀于林，風(fēng)必摧之，任新人自生自滅的后果一定是悲觀的，會(huì)帶來整體策略的崩潰。

　　至于待遇的差異是不可避免的。但分工有了不同，老人也有了妥善的安排，老人的意見至少不至于太大了。稍后則可再做些調(diào)整，比如將收入更多與業(yè)績(jī)、市場(chǎng)目標(biāo)、獲得的難易程度等定量和定性指標(biāo)掛鉤，從而做到適才適所，多勞多得。

　　實(shí)際上，通過老張的例子，我們看到，管理的真正難點(diǎn)不在于是否找到好辦法，而在于管理者自身是否愿意提高，是否愿意接受并妥善處理來自自己和下屬的共同挑戰(zhàn)。

（來源：《商務(wù)周刊》雜志）