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　　2008年1月19日，在2007年度“中國優(yōu)秀CIO”頒獎(jiǎng)典禮上，武漢武商集團(tuán)副總經(jīng)理王沅聽完前5屆評(píng)選主題——“IT的價(jià)值”、“CIO的角色與作用”、“IT推動(dòng)商業(yè)變革”、“IT與企業(yè)戰(zhàn)略”以及“IT與創(chuàng)新”的回顧后，察覺到本次評(píng)選的一個(gè)改變——“今年的評(píng)選主題里竟然沒有IT！”

　　這的確是一個(gè)需要解釋的“意外”。

　　2002年，“中國優(yōu)秀CIO”評(píng)選首次啟動(dòng)時(shí)，基本上參選CIO成功實(shí)施一套ERP系統(tǒng)，就能讓評(píng)委打一個(gè)高分，但是6年后，CIO們?cè)缫堰h(yuǎn)遠(yuǎn)超越了最初的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，CIO參與建設(shè)的IT系統(tǒng)、IT與企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新的關(guān)系，已經(jīng)很難獨(dú)立成為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。CIO已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要參與者，用一套偏重于考察IT系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)顯得不合時(shí)宜。

　　根據(jù)《IT經(jīng)理世界》對(duì)2007年50名獲獎(jiǎng)CIO的問卷調(diào)查分析，在5分制的評(píng)分問卷中，CIO對(duì)“身處復(fù)雜的變革環(huán)境”有一致的認(rèn)識(shí)，普遍給“產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭激烈”、“企業(yè)處于多變的市場環(huán)境”兩項(xiàng)指標(biāo)打出高分。與之相對(duì)應(yīng)，在對(duì)CIO應(yīng)對(duì)變革的緊迫問題中，“應(yīng)對(duì)外部競爭環(huán)境”、“利用IT實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新”、“提高IT與業(yè)務(wù)的融合度”、“支撐業(yè)務(wù)決策”等5項(xiàng)指標(biāo)的加權(quán)分值均在4分以上，被CIO們視為他們所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。

　　對(duì)本次評(píng)選的這一變化，在頒獎(jiǎng)典禮上，現(xiàn)任萬科企業(yè)股份公司副總裁，也是唯一一個(gè)兩次榮獲“杰出CIO”稱號(hào)(2004、2006年度)的陳東鋒說：“現(xiàn)在，一家企業(yè)要從普通走向優(yōu)秀，至少有50%的工作都是CIO的工作?！闭l也不能否認(rèn)，只有在最激烈和動(dòng)蕩的競爭環(huán)境下，才能看出一家企業(yè)的應(yīng)變能力，CIO的價(jià)值也會(huì)因此“水落石出”。當(dāng)評(píng)選主題不再有IT的時(shí)候，IT所承載的各種內(nèi)涵和延伸價(jià)值才得到了真正認(rèn)可。

　　中國加入WTO已經(jīng)6個(gè)年頭，在這過程中，中國企業(yè)完成了一系列史無前例的巨變，大批傳統(tǒng)國企轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公司，新經(jīng)濟(jì)、高科技產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，創(chuàng)新商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)。在全球化的舞臺(tái)上，越來越多的中國企業(yè)奔赴海外市場，中國企業(yè)也開始有了全球坐標(biāo)。

　　也正是在過去的6年里，隨著國內(nèi)商業(yè)環(huán)境不斷激烈演進(jìn)、市場日益全球化，中國企業(yè)普遍進(jìn)行了大規(guī)模的IT投資與建設(shè)。但是，當(dāng)IT系統(tǒng)基本到位后，企業(yè)與CIO卻面臨著更多的挑戰(zhàn)——IT系統(tǒng)需要持續(xù)優(yōu)化、需要建立規(guī)范的IT管理制度；IT如何與業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，讓企業(yè)先期的IT投資轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和核心競爭力；IT如何快速、全面地支撐企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、調(diào)整乃至轉(zhuǎn)型。

　　“內(nèi)外交加”的變革需求已經(jīng)真實(shí)地?cái)[在CIO和企業(yè)的面前。在《IT經(jīng)理世界》記者歷時(shí)8個(gè)月的實(shí)地面訪過程中，幾乎每位參選CIO都對(duì)“變革”兩字有種“泰山壓頂”的感覺。細(xì)數(shù)50位獲獎(jiǎng)CIO，我們又發(fā)現(xiàn)，盡管壓力和負(fù)重逐年增加，但他們前進(jìn)的步伐并沒有停止，反而日益顯示出了挑戰(zhàn)、適應(yīng)壓力的勇氣與智慧。更重要的是，我們從他們身上看到了中國企業(yè)不斷突破自我的側(cè)影。

　　2007年，中國資本市場高歌猛進(jìn)，金融行業(yè)的IT系統(tǒng)承擔(dān)了史無前例的壓力，上投摩根基金管理公司經(jīng)歷了國內(nèi)基金行業(yè)最大規(guī)模的IPO。其CIO在交易峰值出現(xiàn)之前，前瞻性地進(jìn)行了系統(tǒng)擴(kuò)容，有力支撐了巨額申購，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)了市場的爆發(fā)性增長。

　　2008年，中國電信行業(yè)面臨重新洗牌的格局，這一變化前瞻性地反映在了2007年的CIO評(píng)選數(shù)據(jù)之中，電信企業(yè)所面對(duì)的3項(xiàng)外部壓力指標(biāo)是所有行業(yè)中最高的(見圖3)。在2007年，3G格局一變?cè)僮?，移?dòng)話費(fèi)下調(diào)、固網(wǎng)艱難轉(zhuǎn)型，巨大的外部變力刺激國內(nèi)4大電信運(yùn)營商如“大象起舞”般地奔跑。從2002年~2007年，國內(nèi)4大電信運(yùn)營商為了增加競爭力，紛紛開始不遺于力地推進(jìn)IT系統(tǒng)的更新?lián)Q代，企業(yè)間的競爭事實(shí)上就是他們的IT系統(tǒng)之間的比拼。

　　在秦嶺大山之中的陜西漢中市，那些連越野車都難以到達(dá)的山村，無數(shù)個(gè)放在自行車后座就可以授理業(yè)務(wù)、打印發(fā)票的無線“移動(dòng)營業(yè)廳”，讓農(nóng)民也享受到高質(zhì)量移動(dòng)通信服務(wù)成為可能，充分印證了“IT到不了的地方，業(yè)務(wù)也到不了”。

　　在競爭劇烈的零售行業(yè)，當(dāng)最強(qiáng)勁的對(duì)手蘇寧已經(jīng)通過強(qiáng)大的IT后臺(tái)，打造出一個(gè)精細(xì)化管理的平臺(tái)后，國內(nèi)家電零售業(yè)龍頭國美電器集團(tuán)為了支撐自己的發(fā)展，立刻將重心放在了IT系統(tǒng)建設(shè)上。如今，用IT復(fù)制業(yè)務(wù)與管理已經(jīng)成為零售企業(yè)是否具備卓越業(yè)務(wù)能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。在IT的杠桿撬動(dòng)下，零售的競爭優(yōu)勢已經(jīng)從以“大規(guī)模轟炸粗放式推動(dòng)”向“精確制導(dǎo)的精細(xì)化管理”轉(zhuǎn)變(見圖4)，企業(yè)更看重IT在企業(yè)“做大做強(qiáng)”中的價(jià)值。

　　1999年，《IT經(jīng)理世界》的記者曾前往香港采訪當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的CIO，因?yàn)楫?dāng)時(shí)內(nèi)地的優(yōu)秀CIO屈指可數(shù)。而8年后，我們?cè)俅吻巴愀?，發(fā)現(xiàn)內(nèi)地優(yōu)秀的CIO與香港CIO已經(jīng)可以在同一個(gè)舞臺(tái)上切磋(見圖5)。2007年，香港鐵路公司面對(duì)了香港歷史上最大的企業(yè)合并，他們將合并所帶來的人員、部門、制度改變與重新安排，最終都落實(shí)到了對(duì)應(yīng)的IT系統(tǒng)上。200多個(gè)IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的整合直接決定了這次企業(yè)合并的商業(yè)目標(biāo)能否最終實(shí)現(xiàn)。而在面對(duì)全球賽馬會(huì)業(yè)務(wù)下滑的產(chǎn)業(yè)困境時(shí)，香港賽馬會(huì)利用IT手段開拓海外市場，使得香港賽馬會(huì)成為全球賽馬會(huì)中第一個(gè)業(yè)績重新上揚(yáng)的公司。

　　在最多變的新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，IT更是成為互聯(lián)網(wǎng)公司改變傳統(tǒng)商業(yè)的最大變量。淘寶網(wǎng)用龐大而適用的IT系統(tǒng)，為淘寶在2007年完成433億元的交易額，奠定了強(qiáng)大基礎(chǔ)。

　　此外，雖然在6屆“中國優(yōu)秀CIO”評(píng)選中，來自制造行業(yè)的CIO比例逐年下降，但當(dāng)我們前往溫州與閩南地區(qū)時(shí)，發(fā)現(xiàn)那里的民營企業(yè)都在忙著投資新的IT系統(tǒng)。中國的制造業(yè)經(jīng)過數(shù)輪IT投資與建設(shè)后，開始步入新的IT建設(shè)周期(見圖6)。

　　事實(shí)上，我們從本次評(píng)選中感受到的這些仿佛突如其來的變革，本身就是一種進(jìn)步，只不過這種進(jìn)步再也不是單純信息技術(shù)推動(dòng)式的直線前進(jìn)，而是諸多變革因素共同作用下的指數(shù)式增長。

　　正因?yàn)榇?，在?jīng)歷了“IT的價(jià)值”、“CIO的角色與作用”、“IT推動(dòng)商業(yè)變革”、“IT與企業(yè)戰(zhàn)略”以及“IT與創(chuàng)新”的洗禮后，很多CIO經(jīng)歷了一個(gè)螺旋式上升的軌跡，回歸到了另一個(gè)“原點(diǎn)”——重新面對(duì)自己跨出信息化建設(shè)第一步時(shí)，內(nèi)心深處的那些問題。中國移動(dòng)通信集團(tuán)安徽公司信息系統(tǒng)部副主任張磊當(dāng)初對(duì)IT價(jià)值何在的答案是“為了解決業(yè)務(wù)問題”，而今天他對(duì)這個(gè)問題的答案顯然和6年前有了很多差別。

　　在有著諸多變量的環(huán)境中，大量CIO已經(jīng)掙脫了技術(shù)專家的職業(yè)路徑。在頒獎(jiǎng)典禮上，陳東鋒與獲獎(jiǎng)CIO分享了他多年來在不同行業(yè)和企業(yè)擔(dān)任CIO的感悟，“我讀《世界是平的》這本書時(shí)，發(fā)現(xiàn)書中所談到的10大驅(qū)動(dòng)因素中，有7個(gè)與IT緊密相關(guān)，這決定了我們處于一個(gè)永遠(yuǎn)充滿機(jī)會(huì)的時(shí)代?！弊鳛?屆“中國優(yōu)秀CIO”評(píng)選的評(píng)委、中山大學(xué)管理學(xué)院副院長謝康教授也認(rèn)為，這樣的機(jī)遇其實(shí)就存在于CIO的成長的過程中，存在于解除困惑、迎接挑戰(zhàn)的過程中。

　　很顯然，在更復(fù)雜的變革中，商業(yè)模式、IT和CIO會(huì)面臨更為猛烈的挑戰(zhàn)，我們今天所看到的結(jié)果也是新的變化的起點(diǎn)。對(duì)于本次獲獎(jiǎng)的50位優(yōu)秀CIO而言，在這場需要不斷刷新記錄的“長跑”中，應(yīng)對(duì)變革只是一個(gè)開始。(數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析/汪榮)-

　　從技術(shù)負(fù)責(zé)人到IT與業(yè)務(wù)的融合者，越來越多的CIO逾越了技術(shù)壁壘。

　　海王星辰連鎖藥店公司信息中心信息總監(jiān)范國偉是位非常重視溝通的CIO。2005年之前，海王星辰處于大規(guī)模的IT系統(tǒng)建設(shè)和門店擴(kuò)張時(shí)期，他忙里忙外地到處“搞關(guān)系”，成為大多數(shù)業(yè)務(wù)部門、門店店長的熟人。在2005年之后，當(dāng)企業(yè)IT應(yīng)用趨于穩(wěn)定，他繼續(xù)把溝通的活兒當(dāng)成一份“嚴(yán)肅又認(rèn)真”的工作，“我認(rèn)識(shí)的每一個(gè)人，我都可以和他聊上幾句”。

　　如今，各種溝通占去了范國偉1/3的工作精力，他還將1/3的精力用于思考、跟蹤企業(yè)的未來業(yè)務(wù)，他近70%的精力都已經(jīng)不在IT技術(shù)上?！癐T永遠(yuǎn)是一門技術(shù)，我只花30%的時(shí)間去了解，而且不一定很精通?！彼f。隨著工作側(cè)重點(diǎn)的遷移，范國偉的職業(yè)角色也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。之前，海王星辰的IT是被動(dòng)型的，企業(yè)需要什么、IT就做什么，“這讓我覺得是IT的失職”。2000年，初到海王星辰，范國偉是一名埋頭苦干的IT技術(shù)經(jīng)理，但他很快就發(fā)現(xiàn)，只有把自己更多的精力從純粹的IT范疇“解脫”出來，才可以更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值。

　　“非IT驅(qū)動(dòng)力”使得海王星辰在2007年以平均1天開1.5家店的速度擴(kuò)張時(shí)，范國偉一手打造的集中信息管理系統(tǒng)，不但有力支撐了這個(gè)開店速度，還針對(duì)600多萬名活躍會(huì)員，進(jìn)行著精準(zhǔn)營銷。范國偉依靠IT技術(shù)以外的能力，較好地駕馭了IT這個(gè)工具。

　　事實(shí)上，“功夫在詩外”的能力越來越成為CIO不可或缺的能力——領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用系統(tǒng)基本到位后，CIO將真正進(jìn)入業(yè)務(wù)與IT融合的階段。在這一階段，企業(yè)的IT組織需要重新定義，CIO的作用也需要重新明確，范國偉從技術(shù)經(jīng)理脫身而出，但他不再是IT技術(shù)負(fù)責(zé)人，而成為一名管理者，其承擔(dān)的管理職責(zé)也從IT驅(qū)動(dòng)變成業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。

　　CIO在職責(zé)、能力以及內(nèi)涵上的擴(kuò)大與躍升，并不是對(duì)IT技術(shù)本身的弱化，而是更強(qiáng)化CIO還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者、流程與制度的規(guī)劃、創(chuàng)建和執(zhí)行者，以及IT與業(yè)務(wù)的融合者。顯然，在市場劇烈變化的時(shí)候，CIO各種“非IT能力”的逐漸外化，其所發(fā)揮的作用已經(jīng)明顯大于以往用IT支持業(yè)務(wù)的階段。發(fā)生在CIO群體的這一轉(zhuǎn)變，在本次獲獎(jiǎng)?wù)咧斜缺冉允恰?/P>

　　排名國內(nèi)酒店業(yè)經(jīng)營實(shí)力第3的金陵飯店股份公司，在面對(duì)國內(nèi)酒店行業(yè)受到主流渠道壟斷客源的局面時(shí)，運(yùn)用IT的力量甩掉了主渠道商。金陵飯店首席信息官朱明生在改造飯店旗下各酒店的客源結(jié)構(gòu)時(shí)，除了用ERP系統(tǒng)支撐金陵飯店的管理外，還搭建了全球采購網(wǎng)和全球分銷網(wǎng)，通過對(duì)上游供應(yīng)商資源的整合和梳理，使得這家酒店管理集團(tuán)擁有了管理輸出的有效載體。朱明生的工作不僅代表了金陵的管理實(shí)力，同時(shí)他也跨出了IT部門的傳統(tǒng)邊際，開始幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

　　中國國際旅行社總社的情況與金陵飯店非常相似，其電子商務(wù)部總經(jīng)理郝戈華所管理的電子商務(wù)部除了擁有傳統(tǒng)的IT部門職責(zé)外，他還要擔(dān)負(fù)起電子商務(wù)網(wǎng)站的經(jīng)營職責(zé)。他通過IT系統(tǒng)整合企業(yè)的線上與線下資源，使得客戶在網(wǎng)站上或打電話給呼叫中心咨詢的時(shí)候，就可以同時(shí)完成預(yù)定。這使得電子商務(wù)部成為可獨(dú)立創(chuàng)造效益的業(yè)務(wù)部門。

　　朱明生和郝戈華都是直接面對(duì)市場競爭的CIO，所以他們對(duì)酒店業(yè)、旅行社行業(yè)或旅游行業(yè)的新興商業(yè)模式，尤其攜程模式的發(fā)展、成敗原因都分析得非常清楚。他們管理的企業(yè)后臺(tái)部門，已經(jīng)成為業(yè)務(wù)部門，盡管他們的職位名稱沒有變化，但職責(zé)外延卻在擴(kuò)大，工作內(nèi)容有了新變化，對(duì)企業(yè)的影響也不同以往。最初，需要用IT技術(shù)證明自身存在價(jià)值的技術(shù)部門負(fù)責(zé)人，日益變成企業(yè)體現(xiàn)價(jià)值的核心管理者。

　　縱觀“中國優(yōu)秀CIO”6屆來的評(píng)選，細(xì)數(shù)近300位獲獎(jiǎng)CIO，他們所處的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境在這幾年中發(fā)生了巨大變化，這也決定他們的職責(zé)、內(nèi)涵再也不可能只集中在IT運(yùn)營層面、總是圍著IT系統(tǒng)問題打轉(zhuǎn)。對(duì)他們而言，溝通協(xié)調(diào)能力、管理能力與業(yè)務(wù)融合的能力，成為超越技術(shù)能力的更重要的能力。這是越來越多非技術(shù)出身，而對(duì)業(yè)務(wù)理解較深、有著較高管理能力的管理者加入CIO群體的原因，也是不少曾經(jīng)優(yōu)秀的技術(shù)部門負(fù)責(zé)人淡出CIO群體的原因。

　　在本次“中國優(yōu)秀CIO”頒獎(jiǎng)典禮上，滿頭銀發(fā)、風(fēng)度翩翩的香港太平紳士、香港鐵路公司首席信息官賴錫璋先生獲得了本次評(píng)選的杰出CIO。他已經(jīng)在企業(yè)信息化領(lǐng)域征戰(zhàn)了40年，戰(zhàn)勝過很多次挑戰(zhàn)。2007年，香港地鐵與九廣鐵路正式啟動(dòng)合并，賴錫璋迎來了從業(yè)40年來的最大挑戰(zhàn)，他又一次突破了自己的職業(yè)極限，保證了IT與商業(yè)目標(biāo)的同步實(shí)現(xiàn)。他不斷逾越自身的過程，可能將成為不少CIO職業(yè)發(fā)展中不可避免的路徑。那些目前看似是CIO的發(fā)展瓶頸，當(dāng)你真正實(shí)現(xiàn)了逾越，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)它無非是一張“未捅破的紙”。

　　前幾年，國內(nèi)企業(yè)處于IT大規(guī)模投資建設(shè)階段，IT的邊界很容易突破，CIO只要憑借努力就可能取得突出成就；而在“后IT建設(shè)時(shí)代”，CIO想從優(yōu)秀走向卓越，必須具有開闊的視野、高超的管理能力，才能從技術(shù)負(fù)責(zé)人向真正的管理者靠攏。

　　在本次評(píng)選中，我們通過調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，CIO的職責(zé)與內(nèi)涵的變化與他們的職業(yè)生涯有著非常緊密的關(guān)聯(lián)。在本次評(píng)選的問卷調(diào)查中，有一項(xiàng)指標(biāo)的分值讓評(píng)委們覺得有些意外——在5分制的評(píng)分體系中，“破解自身的職業(yè)天花板”的分值嚴(yán)重偏低，加權(quán)平均得分僅有2.68。

　　對(duì)于這個(gè)分?jǐn)?shù)，我們有3種解讀：CIO群體在經(jīng)歷五六年來的快速成長，其職責(zé)、能力的張力曲線趨于穩(wěn)定，不再像前幾年那樣處于明顯的上升通道；CIO并不愿意將偏向私人化的職業(yè)發(fā)展話題置于相對(duì)公開的調(diào)查中；第三種解讀則提出了一個(gè)問題——企業(yè)進(jìn)入“后IT建設(shè)時(shí)代”，CIO的內(nèi)涵是否還需要再豐富一些，能力的外延是否還可以進(jìn)一步延展？那些可以真正逾越技術(shù)負(fù)責(zé)人的CIO，將會(huì)不斷給第三種解讀一個(gè)突破傳統(tǒng)的答案。-

　　火熱的資本市場給了CIO全新的視野與挑戰(zhàn)。

　　牛市成就CIO

　　潯興拉鏈科技股份有限公司位于從福建晉江到石獅的路邊，僅從外觀看，你很難看出它是國內(nèi)拉鏈制造企業(yè)的龍頭，幾棟矮樓在冬日里顯得灰蒙蒙的，周圍的環(huán)境也很荒涼，全是互不搭界的小矮樓。若不是2006年底的上市，潯興拉鏈可能會(huì)一直滿足于在國內(nèi)拉鏈同行中鶴立雞群，可是上市卻改變了它的命運(yùn)——融資后經(jīng)濟(jì)實(shí)力更充足，曾經(jīng)是家族式管理的潯興拉鏈不僅聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，還史無前例地大力投入IT，將企業(yè)納入規(guī)范化管理的軌道。這一切，讓其貌不揚(yáng)的潯興拉鏈有了站在國際舞臺(tái)上應(yīng)對(duì)全球拉鏈龍頭YKK挑戰(zhàn)的底氣。

　　其實(shí)，潯興拉鏈只是2006年5月中國牛市啟動(dòng)以來的一個(gè)樣本。潯興拉鏈信息技術(shù)部經(jīng)理陳景雄職業(yè)生涯的突破，也是2007年度“中國優(yōu)秀CIO”獲獎(jiǎng)?wù)咧?2位上市公司CIO的一個(gè)代表(見圖7)。

　　上市、進(jìn)入資本市場讓CIO們?cè)贗T資金調(diào)度上更加從容，而企業(yè)上升到新的平臺(tái)后，CIO們也隨之邁向了更高的發(fā)展平臺(tái)，有了全新的視野。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年的中國A股總股本由1.45萬億發(fā)展到2.2萬億股，增長了52%；總市值由9萬億元增長到40萬億元，增長了340%。僅2007年，中國A股新增上市公司125家，數(shù)量增長約8%。除了選擇在A股上市以外，很多企業(yè)還紛紛去香港或美國紐約、納斯達(dá)克、新加坡等地上市。2007年的持續(xù)牛市，造成了大量企業(yè)的上市熱；同時(shí)，也讓絕大多數(shù)上市公司募集到了相對(duì)充裕的資金。值得一提的是，無論是上市幾年的公司，還是新上市的公司，信息化都被企業(yè)紛紛提升到更加重要的程度。很多企業(yè)的招股說明書或年報(bào)，都會(huì)著重提到信息系統(tǒng)為企業(yè)帶來的價(jià)值提升。

　　在牛市環(huán)境中成長的CIO們，首先要過的第一道坎是法律合規(guī)。中國海王星辰連鎖藥店有限公司于2007年11月在美國紐交所上市，成為中國內(nèi)地第一家在美國上市的零售企業(yè)。其信息中心信息總監(jiān)范國偉告訴記者，上市是一次大考，他由此集中火力將以前IT建設(shè)中不夠規(guī)范的地方做好?！耙郧?，下過很多次決心，但是人都是有惰性的，以前做得不夠細(xì)致?！比ッ绹鲜?，企業(yè)必須通過薩班斯法案404條款，這些嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆ㄒ?guī)令范國偉有了一個(gè)由頭去完善以前不盡滿意的IT建設(shè)與制度。

　　上市也給信息化建設(shè)奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。海王星辰此次上市募集到3.34億美元(約合24.8億元人民幣)，據(jù)其招股書顯示，這筆資金將主要用于公司的有機(jī)發(fā)展以及行業(yè)內(nèi)收購兼并，加快直營門店開設(shè)步伐、強(qiáng)化中央采購系統(tǒng)及配送體系、提升信息技術(shù)管理。范國偉介紹，招股書寫得很明白，未來兩年公司會(huì)投入1億多元人民幣用于IT建設(shè)，完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

　　一些已上市的公司在牛市中紛紛增發(fā)股票，所募集的資金投向之一就是用于信息化建設(shè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭力。2007年5月14日，國美電器集團(tuán)發(fā)布公告稱，將通過配股和發(fā)行可轉(zhuǎn)換票據(jù)募集資金約65.5億港元，其中約5%，即3億多港元用于更新ERP系統(tǒng)。在國內(nèi)家電零售業(yè)，蘇寧通過ERP打造的管理后臺(tái)已經(jīng)開始發(fā)力，在IT的支持下，蘇寧不僅開店速度增快，且被機(jī)構(gòu)投資者一致看好，予以較高評(píng)級(jí)，其股價(jià)也節(jié)節(jié)走高。國美作為這個(gè)行業(yè)的龍頭，日漸感受到競爭對(duì)手的威脅，而且隨著開店、并購等擴(kuò)張速度的加快，其對(duì)精細(xì)化管理的要求也越來越迫切。目前，國美正在使用的ERP系統(tǒng)已經(jīng)難以適應(yīng)這只家電大鱷的管理需求，因此募集的資金將用于更換ERP系統(tǒng)。現(xiàn)在，國美信息中心副總監(jiān)白虹正在緊張的系統(tǒng)選型中。此外，白虹還于2007年6月為國美做了4年的IT規(guī)劃，以配合國美的戰(zhàn)略發(fā)展。

　　本次獲獎(jiǎng)的22位上市公司CIO紛紛表示，牛市令企業(yè)的資金實(shí)力更雄厚，但是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)所面對(duì)的管理壓力也越來越大，IT是幫助企業(yè)提升管理水平的基石。

　　申能股份有限公司便經(jīng)歷了這樣的變革。從其近幾年的財(cái)報(bào)可以看出，申能的利潤保持平均每年10%的增長速度，2006年底的凈利潤達(dá)18.01億元，這與申能的管理變革是分不開的。過去，申能對(duì)旗下投資企業(yè)沒有管理權(quán)限，主要借助于規(guī)范企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。隨著國家電力體制改革，將電廠的管理劃歸為申能管理后，企業(yè)的整個(gè)管理要求發(fā)生了很大變化，它必須對(duì)下屬企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)行、財(cái)務(wù)、人事等進(jìn)行全面管理，這是申能面臨的一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

　　在全面梳理下屬企業(yè)的預(yù)算、編制、管理流程等之后，申能形成了70多項(xiàng)相應(yīng)的管理制度，決定用信息化的方式把這些制度推廣下去，并對(duì)下屬投資企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化管理。申能股份總會(huì)計(jì)師宋雪楓兼任CIO一職，在申能推廣國內(nèi)發(fā)電行業(yè)第一個(gè)全面的ERP系統(tǒng)，借以實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的管理。ERP除了固化制度之外，還兼具監(jiān)督工作任務(wù)落實(shí)、建立相應(yīng)的責(zé)任體制、支持決策層的遠(yuǎn)程指揮等職能。以前，分散在申能各下屬企業(yè)中的知識(shí)和能力，以及重復(fù)勞動(dòng)和重復(fù)投資也通過信息系統(tǒng)的知識(shí)管理模塊進(jìn)行協(xié)調(diào)。宋雪楓認(rèn)為，ERP可以有效緩解申能整體利潤回報(bào)的壓力，令企業(yè)整體價(jià)值進(jìn)一步得到提升。-

　　與業(yè)務(wù)同步，甚至有一些前瞻性，將CIO拉出了被動(dòng)應(yīng)對(duì)的泥沼。

　　從容應(yīng)對(duì)之術(shù)

　　幾年前，北京莊勝崇光百貨商場信息部副部長王進(jìn)在預(yù)產(chǎn)期前兩周，還在公司為一個(gè)系統(tǒng)的臨時(shí)問題熬夜加班。現(xiàn)在，她已經(jīng)基本擺脫疲于奔命的工作狀態(tài)，從容多了。讓王進(jìn)從容工作的訣竅是“IT與企業(yè)發(fā)展同步，甚至有一些前瞻性”。

　　這幾年，莊勝崇光商場由中低端的折扣店，逐漸提升為面向中高端顧客的大型商場，對(duì)多層次客戶端管理成為IT系統(tǒng)支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要目標(biāo)。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，王進(jìn)逐漸改變了前幾年不斷跟隨業(yè)務(wù)的推陳出新，進(jìn)行促銷支持的IT應(yīng)用模式，轉(zhuǎn)而專注于IT的整體規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息和數(shù)據(jù)的集中管理，為商場向顧客進(jìn)行定向銷售提供有力的支持。

　　從被動(dòng)到主動(dòng)、從跟隨到同步或適當(dāng)前瞻，王進(jìn)的經(jīng)歷，很多CIO都碰到過。當(dāng)企業(yè)身處快速變化的經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策只能是以變對(duì)變。在這種狀態(tài)下，如果CIO對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)變化沒有足夠了解，對(duì)企業(yè)的未來沒有一定的前瞻性判斷，CIO與IT系統(tǒng)都會(huì)陷于被動(dòng)跟隨業(yè)務(wù)、疲于應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求的“泥沼”中?！叭绻阒桓袌雠c業(yè)務(wù)走的話，IT的作用頂多發(fā)揮一半，因?yàn)樵撍l(fā)揮作用的時(shí)候，它還在做準(zhǔn)備。”國信證券公司首席工程師廖亞濱說。

　　于是，CIO們開始思索變被動(dòng)為主動(dòng)的路徑，讓IT儲(chǔ)備既不會(huì)超越業(yè)務(wù)太多，造成投入上的浪費(fèi)，又能讓IT提前一步到位或與業(yè)務(wù)儲(chǔ)備一起發(fā)力(見圖8)。CIO們?cè)俅螌⒛抗馔对贗T規(guī)劃上。

　　其實(shí)，對(duì)CIO而言，IT規(guī)劃不是一個(gè)新工具。從幾年前開始，制定IT規(guī)劃、IT戰(zhàn)略就已經(jīng)成為衡量CIO能力的重要指標(biāo)，但那時(shí)大多數(shù)CIO在企業(yè)內(nèi)部無法得到充分授權(quán)與資源，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展了解不夠透徹，制定出來的中長期IT規(guī)劃往往僅落在紙面上。有位CIO就曾說：“我們的IT規(guī)劃制定完之后，就鎖在我的辦公桌里，3年過去了，我再回頭看這份IT規(guī)劃，當(dāng)年制定的規(guī)劃大多沒有實(shí)現(xiàn)?！?/P>

　　不過，這幾年，隨著企業(yè)對(duì)IT價(jià)值的務(wù)實(shí)理解，以及CIO能力與視野的拓展，IT規(guī)劃日漸成為CIO從容應(yīng)對(duì)變革的重要工具之一。

　　2002年以前，中國電信集團(tuán)公司難以統(tǒng)計(jì)數(shù)量的IT系統(tǒng)分散在幾百個(gè)電信省公司下屬的本地網(wǎng)中。IT投資隨意、建設(shè)方向不明的情況比比皆是。2002年4月，中國電信集團(tuán)成立了企業(yè)信息化部。企業(yè)信息化部總監(jiān)丁震為了改變這種狀況，從2002年開始，從上往下推廣中國電信IT戰(zhàn)略規(guī)劃(ITSP)和與之相配套的技術(shù)規(guī)范(CTG-MBOSS)。這個(gè)當(dāng)年由于要求IT系統(tǒng)集中、管控集中而備受阻力的規(guī)劃，終于在隨后的中國電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中顯示出了正確的前瞻性判斷?，F(xiàn)在，中國電信的20個(gè)省公司不僅有了統(tǒng)一的IT規(guī)劃和系統(tǒng)，也有了統(tǒng)一的客戶和服務(wù)。丁震經(jīng)常說：“搞IT就要把握規(guī)律?！逼鋵?shí)，把握規(guī)律的過程，也就是企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略對(duì)接的過程。

　　這兩年，CIO們?cè)谶\(yùn)用IT規(guī)劃工具上，在日趨嫻熟的同時(shí)，也越來越務(wù)實(shí)。廖亞濱將IT規(guī)劃分成3部分——IT平臺(tái)、IT管理、IT策略。“我能規(guī)劃的是前兩個(gè)，因?yàn)樗鼈兪窍鄬?duì)固定的，有成熟的架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)可以借鑒，我可以制定IT平臺(tái)與管理在幾年內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)?！倍c企業(yè)未來業(yè)務(wù)聯(lián)系最緊密的IT策略，當(dāng)業(yè)務(wù)部門還無法清晰勾勒出來之際，CIO不太可能越俎代庖。廖亞濱認(rèn)為，任何變化都不會(huì)在一夕之間發(fā)生，它一定有一個(gè)萌芽階段，CIO要保持敏銳捕捉變化的能力，而后對(duì)變化進(jìn)行快速應(yīng)對(duì)。動(dòng)態(tài)監(jiān)控企業(yè)的內(nèi)外部變化，是CIO把握IT策略的有效途徑。

　　CIO要想運(yùn)用IT規(guī)劃，到達(dá)運(yùn)籌帷幄的境地，最終一定要在企業(yè)建立超越個(gè)人的業(yè)務(wù)與IT的融合機(jī)制。香港鐵路公司首席信息官賴錫璋就推動(dòng)企業(yè)建立起了一個(gè)多層次的融合機(jī)制，以使得企業(yè)戰(zhàn)略與IT規(guī)劃最大程度地貼合。在香港鐵路，其IT融合機(jī)制的最上層是IT執(zhí)行委員會(huì)，由CIO組織最高管理者和各業(yè)務(wù)部門的主管組成，在這個(gè)IT執(zhí)行委員會(huì)之下是各項(xiàng)目組，他們對(duì)應(yīng)不同的業(yè)務(wù)部門。賴錫璋在IT部門與業(yè)務(wù)部門之間，建立起了一個(gè)很好的溝通平臺(tái)，使得各個(gè)項(xiàng)目之間能保持合理溝通，協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間的進(jìn)度、資源，保證整體投入不會(huì)超過企業(yè)整體的預(yù)算控制。-

　　本次評(píng)選啟動(dòng)同時(shí)，我們還對(duì)歷屆獲獎(jiǎng)CIO進(jìn)行了回訪，發(fā)現(xiàn)他們的職業(yè)道路要比預(yù)期中更寬闊。

　　他們?cè)谀睦?/P>

　　從2002年的第一屆“中國優(yōu)秀CIO”評(píng)選到本次評(píng)選，共有287位來自中國內(nèi)地、香港、臺(tái)灣地區(qū)的優(yōu)秀CIO獲獎(jiǎng)。在啟動(dòng)2007年度“中國優(yōu)秀CIO”評(píng)選之際，我們也非常希望了解到那些曾經(jīng)獲獎(jiǎng)的CIO們的職業(yè)狀況如何、正在面臨哪些新的挑戰(zhàn)、他們又是如何應(yīng)對(duì)的。于是，《IT經(jīng)理世界》的記者對(duì)大部分獲獎(jiǎng)?wù)哌M(jìn)行了回訪。通過回訪，我們發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的CIO的職業(yè)道路要比預(yù)期的更為寬闊，CIO們面對(duì)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇也比過去更多。

　　2002年度“中國優(yōu)秀CIO”陳其偉，原是北京博士倫眼睛護(hù)理產(chǎn)品公司電腦部信息管理及技術(shù)經(jīng)理，現(xiàn)任北京華勝天成科技股份公司信息決策支持中心首席信息官。“之前，我的工作經(jīng)歷大部分是在外企，外企的好處是有規(guī)范的管理和清晰的計(jì)劃，很多事情按部就班地實(shí)施完就可以，各項(xiàng)工作步入正軌后，管理上其實(shí)很輕松?！睘榱藢ふ腋刑魬?zhàn)性的工作，陳其偉由外企跳槽到本土公司——華勝天成，這是一家高速成長的企業(yè)，戰(zhàn)略經(jīng)常調(diào)整，IT也必須快速跟進(jìn)。在這里，陳其偉找到了挑戰(zhàn)。

　　在回訪中我們發(fā)現(xiàn)，不少跨國企業(yè)中國區(qū)CIO有將民營企業(yè)作為自己發(fā)展下一站的趨勢。近幾年，國內(nèi)民營企業(yè)快速成長，成為最富活力的一塊土壤，而擁有國際化企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的跨國企業(yè)CIO也成為這些民企眼中的香餑餑。原寶潔公司大中華區(qū)信息與決策解決方案部與全球業(yè)務(wù)服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)陳東鋒，在2007年9月，做出了他職業(yè)生涯的一次重大選擇——離開工作了16年的寶潔，出任萬科企業(yè)股份公司副總裁，重點(diǎn)負(fù)責(zé)推動(dòng)萬科集團(tuán)的流程管理體系建設(shè)、信息系統(tǒng)的建立、完善等。萬科的管理水平比有100多年歷史的寶潔公司有不小的差距，但這恰恰帶給他更多的施展空間。

　　此外，還有一些往屆獲獎(jiǎng)CIO不再滿足技術(shù)負(fù)責(zé)人的定位，開始尋找更多能夠參與企業(yè)決策的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)任翔鷺騰龍集團(tuán)總管理處資訊本部IT副總經(jīng)理陸佳是2005年度“中國優(yōu)秀CIO”，當(dāng)時(shí)他是中國石化儀征化纖股份公司信息中心副主任。2006年，他辭去了儀征化纖信息中心主任工作，成為翔鷺的副總經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)這家新企業(yè)的IT籌建工作。陸佳說：“從信息中心主任到副總經(jīng)理，變化很大，我現(xiàn)在是真正的CIO，直接向董事會(huì)報(bào)告?！?/P>

　　也有一些獲獎(jiǎng)CIO選擇了另一條擴(kuò)大自己價(jià)值的路徑——?jiǎng)?chuàng)業(yè)。他們依托擔(dān)任CIO時(shí)對(duì)所在行業(yè)、企業(yè)業(yè)務(wù)、流程等熟悉的優(yōu)勢，再憑借積累的人脈關(guān)系，開拓自己的事業(yè)。2002年度“中國優(yōu)秀CIO”陳軍，原是上海日立電器公司信息技術(shù)部經(jīng)理，現(xiàn)在自己的創(chuàng)業(yè)公司歐俊信息公司擔(dān)任部長。他借鑒在日立積累的經(jīng)驗(yàn)，為家電行業(yè)客戶提供信息管理系統(tǒng)。

　　通過回訪，我們還發(fā)現(xiàn)，跨國公司中國區(qū)CIO是中國CIO群體中最活躍的一批人，他們的職業(yè)變動(dòng)幾率明顯高于在國企或民營企業(yè)中任職的CIO。不過，仍有超過半數(shù)的獲獎(jiǎng)CIO在原企業(yè)中就職，但是他們中的很多人的職位或工作內(nèi)容也發(fā)生了很大的變化。

　　2005年度“中國優(yōu)秀CIO”獲獎(jiǎng)?wù)摺⒅行緡H集成電路制造(上海)公司企業(yè)發(fā)展中心資深副總裁陳乃勇現(xiàn)在只有一半精力放在IT上，另一半則專注于公司運(yùn)營。他認(rèn)為，“當(dāng)IT步入正軌后，CIO的職能發(fā)生轉(zhuǎn)換是順理成章的，這也取決于CIO的興趣?！边@幾年，招商證券股份公司副總經(jīng)理熊劍濤的主要精力也聚焦在業(yè)務(wù)上，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。

　　除了職責(zé)發(fā)生變化外，由于這幾年國內(nèi)各行業(yè)多處于變化的環(huán)境中，留在原位的CIO們所面臨的挑戰(zhàn)也越來越多。中國圖書進(jìn)出口集團(tuán)公司信息化辦公室主任吳立明就是其中一位。近兩年，圖書行業(yè)的價(jià)格和服務(wù)競爭非常激烈，中圖原有的壟斷優(yōu)勢逐漸削弱，因此企業(yè)對(duì)IT的需求已從提升辦公效率等，轉(zhuǎn)向提高供貨速度、加強(qiáng)對(duì)上游供應(yīng)商的管控能力等方面。目前，吳立明正在進(jìn)行企業(yè)的供應(yīng)鏈整合，他還創(chuàng)新性地推出了新的服務(wù)、發(fā)行方式，如數(shù)字出版、通過B2B提供圖書信息，來穩(wěn)固企業(yè)的上下游。

　　同樣，廣東省機(jī)場管理集團(tuán)公司計(jì)算機(jī)信息管理中心主任王金山的部門也正在配合國家產(chǎn)業(yè)政策的變化，從集團(tuán)企業(yè)的事業(yè)型機(jī)制的IT部門向公司化運(yùn)作方向轉(zhuǎn)變，這對(duì)他既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。2005年初，雅芳拿到了中國第一個(gè)直銷牌照，雅芳(中國)公司大中華區(qū)信息技術(shù)服務(wù)部副總裁沙泰國便開始與企業(yè)一起向直銷轉(zhuǎn)型。目前，他已經(jīng)建立起符合直銷運(yùn)作體系的IT運(yùn)營管理系統(tǒng)和有效支持決策的商務(wù)智能體系。

　　回訪還讓我們發(fā)現(xiàn)，政府、醫(yī)療、金融、能源等行業(yè)CIO的職業(yè)相對(duì)穩(wěn)定。比如金融行業(yè)的CIO離開本行業(yè)的就很少，主要因?yàn)榻鹑谛袠I(yè)是IT應(yīng)用度非常高的行業(yè)，業(yè)務(wù)的專業(yè)性也很強(qiáng)，因此要求CIO除了熟悉IT外，還要對(duì)業(yè)務(wù)比較熟悉。而想做到熟悉業(yè)務(wù)，需要CIO在這個(gè)行業(yè)沉淀相對(duì)長的時(shí)間。另外，金融行業(yè)相對(duì)待遇好、IT應(yīng)用密集，也是這個(gè)群體比較穩(wěn)定的原因之一。

　　用IT服務(wù)社會(huì)

　　2007年，香港太平紳士賴錫璋遇到了其40年職業(yè)生涯中的最大挑戰(zhàn)，作為新上任的香港鐵路有限公司首席信息官，他必須以IT來支撐香港歷史上最大的企業(yè)合并——香港鐵路有限公司與九廣鐵路公司的合并。這個(gè)合并涉及共180多億港元的固定資產(chǎn)和幾千名員工的重新安排，以及若干業(yè)務(wù)流程的重新組合。如果合并順利實(shí)現(xiàn)，新港鐵公司將實(shí)施新的票價(jià)政策，將使香港市民出行票價(jià)整體降低10%。此舉將為香港市民每年省下6億元車費(fèi)，并使他們的出行更為方便、快捷。

　　在過去的1年中，賴錫璋一直為“兩鐵”合并做精準(zhǔn)的準(zhǔn)備，他為港鐵公司重建了一套IT管制體系，帶領(lǐng)IT部門與各業(yè)務(wù)部門緊密合作完成業(yè)務(wù)流程重組，并以IT系統(tǒng)為載體將業(yè)務(wù)流程和管理方式固化下來。在2007年12月2日“兩鐵”正式合并當(dāng)日，從凌晨1點(diǎn)到6點(diǎn)的短短5個(gè)小時(shí)內(nèi)，賴錫璋調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門和IT部門通力合作，順利完成了18個(gè)面向客戶的系統(tǒng)合并，使得香港市民在早上6點(diǎn)搭乘第一班港鐵之前，就可以從網(wǎng)站、呼叫中心等各個(gè)渠道得到全新服務(wù)。那一天凌晨6點(diǎn)左右，港鐵公司的新網(wǎng)站成功支撐了每小時(shí)11萬名乘客同時(shí)登錄的點(diǎn)擊量，這是平時(shí)的6倍。

　　“兩鐵”合并后，賴錫璋圍繞合并的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做完，他還要主持完成兩家公司近200個(gè)管理系統(tǒng)的合并與業(yè)務(wù)流程重組工作；通過IT系統(tǒng)支撐“兩鐵”合并產(chǎn)生預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)，避免因減少車資、惠及市民而影響對(duì)企業(yè)股東的回報(bào)。據(jù)專家測算，待“兩鐵”系統(tǒng)整合全部完成后，港鐵的IT運(yùn)營費(fèi)用每年將降低約30%。

　　從1999年賴錫璋加入香港地鐵公司出任信息科技主管以來，他一直負(fù)責(zé)地鐵公司的信息科技策略及管理。他在香港地鐵內(nèi)建立了IT管制體系，推動(dòng)香港地鐵的信息科技應(yīng)用系統(tǒng)和基建成功蛻變，使這個(gè)世界上唯一一個(gè)盈利的地鐵公司獲得更有序的內(nèi)部管理。他以“IT要為企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值”的理念，帶領(lǐng)IT部門由成本中心向價(jià)值中心轉(zhuǎn)型，為香港地鐵提供了多個(gè)既可自負(fù)盈虧，又能方便市民的應(yīng)用系統(tǒng)。

　　在全新的港鐵公司，賴錫璋也正致力于建設(shè)良好的IT管制體系。在“兩鐵”合并過程中，為了保證多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)順利實(shí)施，賴錫璋組建了項(xiàng)目群管理辦公室(PMO)，以協(xié)調(diào)各項(xiàng)目進(jìn)度和分配資源，并引入業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，保證IT整合能符合業(yè)務(wù)流程重組的需要，給“兩鐵”順利合并以有力的支持。

　　在CIO的工作中，賴錫璋一直堅(jiān)持“IT要為企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值”。為所在企業(yè)打造一個(gè)具有卓越業(yè)務(wù)價(jià)值的IT體系之外，賴錫璋一直沒有停止“用IT服務(wù)社會(huì)”的腳步。多年來，他活躍在香港各個(gè)與IT有關(guān)的場合。從1990年開始，他在香港多所大學(xué)籌建IT委員會(huì)，推動(dòng)IT教育的發(fā)展。賴錫璋在擔(dān)任香港電腦協(xié)會(huì)會(huì)長的6年時(shí)間里，借助協(xié)會(huì)的力量推動(dòng)香港整個(gè)商界的IT應(yīng)用發(fā)展。2002年，賴錫璋幫助香港政府啟動(dòng)了一個(gè)公益項(xiàng)目——IT呼叫中心，向全港市民免費(fèi)提供日常IT咨詢服務(wù)。之后，他針對(duì)香港在IT上重應(yīng)用、輕研發(fā)的狀況，與李澤鍇合作數(shù)碼港項(xiàng)目并擔(dān)任董事，幫助數(shù)碼港發(fā)展為香港的IT技術(shù)研發(fā)中心。

　　和做一個(gè)杰出的CIO相比，“能夠?yàn)樯鐣?huì)做些事情讓我更開心”。在服務(wù)社會(huì)的理念之下，賴錫璋從繁忙的工作中撥出很多精力，從事社會(huì)和公益工作。他先后在香港政府、大專院校及信息科技專業(yè)團(tuán)體擔(dān)任多個(gè)職務(wù)。現(xiàn)時(shí)，他的公益性頭銜也很多，他是香港特區(qū)政府優(yōu)秀人才入境計(jì)劃咨詢委員會(huì)委員、香港電臺(tái)顧問團(tuán)成員、香港計(jì)算機(jī)學(xué)會(huì)首席信息官分部(CIOBoard)主席等，他和這些公益組織一直致力于推動(dòng)香港的IT發(fā)展。多年來，賴錫璋推廣信息科技應(yīng)用、推動(dòng)業(yè)界專業(yè)地位，向政府和公共機(jī)構(gòu)提供信息科技行業(yè)的專業(yè)意見、促進(jìn)信息科技專業(yè)的發(fā)展，以及為本港、內(nèi)地及區(qū)內(nèi)信息科技機(jī)構(gòu)建立關(guān)系。

　　多年來，堅(jiān)持身體力行地實(shí)現(xiàn)“用IT服務(wù)社會(huì)”，讓賴錫璋贏得了香港業(yè)界的尊重。2001年，香港政府為了表彰他對(duì)香港IT業(yè)的貢獻(xiàn)，授予其太平紳士的稱號(hào)，賴錫璋由此成為香港第一位也是目前唯一一位獲此殊榮的CIO。2004年，為表彰賴錫璋對(duì)推動(dòng)信息科技業(yè)發(fā)展和對(duì)工商界及社會(huì)各界更廣泛IT應(yīng)用的貢獻(xiàn)，香港政府特授予他銅紫荊星章。

　　目前，作為香港IT領(lǐng)域的太平紳士，賴錫璋還有一個(gè)重要使命——依據(jù)香港的新移民計(jì)劃，在IT、工業(yè)、建筑、工程等領(lǐng)域幫助香港政府選擇和引進(jìn)人才。此外，賴錫璋還有一個(gè)心愿——“我希望推動(dòng)更多的香港CIO參與社會(huì)工作?！?

　　IT掌門人

　　在江蘇電信企業(yè)信息化部主任吳岳強(qiáng)的記憶里，他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)——中國電信集團(tuán)企業(yè)信息化部總監(jiān)丁震博士經(jīng)常來視察，而且“下飛機(jī)就談工作，飯桌上也談，一直到離開”。按照隸屬關(guān)系，江蘇電信是中國電信的全資子公司，丁震是吳岳強(qiáng)的上級(jí)主管。中國電信在全國有20家子公司，和吳岳強(qiáng)一樣，全國20個(gè)省公司的IT主管都是丁震的下屬主管，因此電信行業(yè)的人都說，丁震是管理一群CIO的“CIO大哥”。

　　2007年，江蘇電信有兩個(gè)出色的管理項(xiàng)目：一個(gè)是用IT預(yù)測街區(qū)新裝寬帶用戶。這個(gè)項(xiàng)目上馬后，90%以上的小區(qū)用戶要求安裝中國電信寬帶和電話時(shí)，江蘇電信在半個(gè)月前就可以把網(wǎng)線資源等給用戶準(zhǔn)備好；另一個(gè)是用IT整合話機(jī)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了零庫存，每年可以節(jié)省幾億元話機(jī)庫存。吳岳強(qiáng)說，這些難分IT應(yīng)用還是市場營銷的項(xiàng)目，是這幾年中國電信全國IT厚積薄發(fā)的成果，且會(huì)越來越多地滲透到中國電信經(jīng)營管理的各種層面。

　　對(duì)于丁震來說，江蘇電信的應(yīng)用亮點(diǎn)是他心中全國“一盤棋”的1/20。6年前，剛剛完成南北分拆的中國電信集團(tuán)重新掛牌，丁震也在那時(shí)成為這家全球最大的固定電信及寬帶服務(wù)提供商的IT掌門人。那時(shí)，固網(wǎng)運(yùn)營商的日子不像如今這么“難過”，但一些國企改制所帶來的深層次問題已經(jīng)開始暴露——營銷上，基本上沒有“客戶”的概念，也缺乏認(rèn)識(shí)“客戶”的IT系統(tǒng)；在管理上，集團(tuán)總部—省公司—本地網(wǎng)的模式，形成了各自為政的大小藩屬，造成了嚴(yán)重的管理瓶頸。

　　丁震對(duì)癥下藥的處方是，建立一套涵蓋經(jīng)營、管理的全集團(tuán)IT戰(zhàn)略規(guī)劃(ITSP)。這套5年規(guī)劃不同于以往中國電信從“手工管理”向“計(jì)算機(jī)自動(dòng)化管理”演化的IT建設(shè)思路，ITSP從誕生之日起，就把目標(biāo)鎖定在推動(dòng)組織機(jī)構(gòu)重組和集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上。

　　事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)情況下，要預(yù)見到5年之后ITSP將成為中國電信集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中不可或缺的力量是極其困難的，因此要憑此去說服各省公司的管理者配合，更是難上加難?！耙恍┦」镜念I(lǐng)導(dǎo)都以為我在講笑話，誰又知道5年后，這個(gè)規(guī)劃會(huì)不會(huì)成為一堆廢紙？”丁震說。那時(shí)，他可以調(diào)動(dòng)的資源很少。2002年，在中國電信集團(tuán)的第一次企業(yè)信息化部全國會(huì)議上，企業(yè)信息化部就像一個(gè)“光桿司令部”，不僅全國20個(gè)省公司找不出名稱一樣的部門，且能夠派出與企業(yè)信息化“有點(diǎn)兒關(guān)系”的部門來參會(huì)的，只有11個(gè)省公司，還來自于7個(gè)部門。

　　丁震的工作就是這樣開始的。他首先成為了一個(gè)倡導(dǎo)者，在全國范圍開始“巡回演講”。“他不僅給我們講，也給省公司領(lǐng)導(dǎo)講，誰不明白、誰有疑問，他就給誰講?！睆V東電信戰(zhàn)略策劃部副主任劉志軍是2002年參加企業(yè)信息化部工作會(huì)議的人，“沒見過像他那么堅(jiān)持不懈的”。

　　從2002年到2004年，丁震給省公司講的“故事”打動(dòng)了幾乎所有人，各省公司也逐步拉起了一支IT隊(duì)伍。2004年，隨著中國電信從通信運(yùn)營商向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方案提出，ITSP也進(jìn)入執(zhí)行階段。2005年，丁震親自帶頭實(shí)踐，成為改革執(zhí)行者。他調(diào)任到福建電信，成為主管IT的副總經(jīng)理。那時(shí)，云南、浙江、上海、江蘇和廣東電信也由小規(guī)模試點(diǎn)開始轉(zhuǎn)入大規(guī)模實(shí)施階段。2008年1月20日，隨著新疆電信最后7個(gè)本地網(wǎng)CRM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了省集中，中國電信以客戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型終于跨上了一個(gè)新平臺(tái)。

　　現(xiàn)在，中國電信20個(gè)省公司不僅有了統(tǒng)一的IT規(guī)劃和系統(tǒng)，也有了統(tǒng)一的客戶和服務(wù)。當(dāng)初分散在20個(gè)省公司下的幾百個(gè)本地網(wǎng)IT系統(tǒng)已經(jīng)被一掃而空。

　　ITSP，這個(gè)當(dāng)年備受阻力的規(guī)劃，如今不僅在中國電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中顯示出了超前于變革的正確判斷，也通過切實(shí)有效的執(zhí)行改變了中國電信傳統(tǒng)的管理體系。以前，中國電信各省本地網(wǎng)不僅IT系統(tǒng)是分散的，權(quán)力、管理也都是分散的；現(xiàn)在，隨著IT的集中，管控也實(shí)現(xiàn)了集中。在2007年集團(tuán)的工作會(huì)議上，中國電信集團(tuán)總經(jīng)理王曉初將IT支撐體系納入企業(yè)工作重點(diǎn)，IT成為驅(qū)動(dòng)中國電信這只大象起舞的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　丁震經(jīng)常說“搞IT要把握規(guī)律”。其實(shí)，把握規(guī)律的過程，也就是企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略對(duì)接的過程。6年來，他對(duì)ITSP堅(jiān)持不懈地推行，也為中國電信補(bǔ)上了一塊系統(tǒng)性短板。近一兩年，像江蘇電信用IT做業(yè)務(wù)經(jīng)營的例子，在中國電信內(nèi)部比比皆是，丁震從上往下推廣的ITSP已經(jīng)成為各省公司“照葫蘆畫瓢”的依據(jù)。

　　“未來3年，整個(gè)中國電信的IT思路已經(jīng)很清晰，就是進(jìn)行聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略。”2006年，丁震從福建電信回到集團(tuán)總部后，再次站到了新的起點(diǎn)，他在此將目光投向了未來。-

　　變革先遣兵

　　“金保工程像一場革命，我們就像應(yīng)對(duì)變革的戰(zhàn)士，既要深思熟慮又要快捷應(yīng)戰(zhàn)。”國家勞動(dòng)和社會(huì)保障部信息辦主任、信息中心主任趙錫銘如此比喻自己的工作。

　　于2002年10月啟動(dòng)的“金?！惫こ虛?dān)負(fù)著支持業(yè)務(wù)經(jīng)辦、公共服務(wù)、基金監(jiān)管和宏觀決策4項(xiàng)功能，它從一誕生就擔(dān)負(fù)著變革的使命。作為“金?！惫こ痰念I(lǐng)導(dǎo)者，趙錫銘義不容辭地成了這場變革的先遣兵。

　　由于歷史原因，我國至今很多城市的“五險(xiǎn)”——養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)、生育保險(xiǎn)歸屬不同機(jī)構(gòu)管理，各機(jī)構(gòu)的信息化也各自為政，不僅縱向網(wǎng)絡(luò)不聯(lián)通，即使同城的不同險(xiǎn)種間都無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。這也就是說同一個(gè)人要投5項(xiàng)保險(xiǎn)，就必須和多個(gè)部門打交道，且同一人在不同部門的信息未必一致。在這樣的基礎(chǔ)上，想在全國實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，讓老百姓異地就醫(yī)、異地養(yǎng)老等就更難了?！敖鸨！惫こ桃龅木褪谴蚱普块T壁壘，通過統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一IT系統(tǒng)，統(tǒng)一社保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程，最快速地響應(yīng)國家的勞動(dòng)和社會(huì)保障新政，讓百姓獲得實(shí)惠。

　　趙錫銘之所以稱“金保”工程像一場革命，是因?yàn)樵谕苿?dòng)其實(shí)施的過程中，會(huì)涉及到大量調(diào)整職能、流程改變、利益再分配等問題。IT正是推動(dòng)這場革命的主要武器，趙錫銘領(lǐng)導(dǎo)的IT團(tuán)隊(duì)自然成為推動(dòng)變革的先遣部隊(duì)。

　　2003年，趙錫銘出任國家勞動(dòng)和社會(huì)保障部信息中心主任。此前，他在勞動(dòng)保障部規(guī)劃財(cái)務(wù)司當(dāng)了8年副司長，曾成功制定了中國最早的外資引進(jìn)后的勞動(dòng)政策。啟動(dòng)“金保”工程后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)特意將他這個(gè)學(xué)過計(jì)算機(jī)且富于開拓精神、熟悉業(yè)務(wù)的管理型干部調(diào)了過來。

　　對(duì)“金保”工程，趙錫銘心中有一個(gè)理想目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)社會(huì)保險(xiǎn)5個(gè)險(xiǎn)種的登記、申報(bào)、核定、年檢、稽核等在一個(gè)經(jīng)辦部門、一次性辦理。這將不僅能方便企業(yè)、提高經(jīng)辦效率，且由于信息共享，核定和稽核能互相制約，也將強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，堵住部分參保單位少報(bào)、瞞報(bào)社會(huì)保險(xiǎn)繳費(fèi)基數(shù)的漏洞，促進(jìn)社會(huì)保險(xiǎn)基金的征收和監(jiān)管。

　　如此龐大的一個(gè)工程肯定需要分步進(jìn)行。趙錫銘上任后，首先制定了“金?！惫こ桃黄谝?guī)劃和實(shí)施方法。他提出的一期主要任務(wù)包括建立中央-省-市3級(jí)統(tǒng)一的勞動(dòng)保障數(shù)據(jù)中心以及相互聯(lián)通的3級(jí)網(wǎng)絡(luò)，并通過在各地應(yīng)用統(tǒng)一的軟件，支持業(yè)務(wù)經(jīng)辦、公共服務(wù)、基金監(jiān)管和宏觀決策4大功能。

　　對(duì)趙錫銘來說，社保信息化從分散到統(tǒng)一的過程，可謂一個(gè)非常痛苦的過程，它牽涉到職能變化、觀念調(diào)整、利益的重新調(diào)整，以及大量原始數(shù)據(jù)的核對(duì)。比如天津市為建立符合“金保”工程要求的數(shù)據(jù)中心，曾集中對(duì)全市管理的社保數(shù)據(jù)進(jìn)行了檢查、核對(duì)、整理。這項(xiàng)工作用了天津市勞動(dòng)和社會(huì)保障局相關(guān)技術(shù)、業(yè)務(wù)人員6000多個(gè)工作日，足見其工作量之浩繁巨大。

　　“金保”工程要想成功，“首先設(shè)計(jì)要科學(xué)，還要全力以赴地溝通?！壁w錫銘說。在勞動(dòng)和社會(huì)保障部信息中心工作的5年時(shí)間，大部分跟溝通相關(guān)。這幾年，他走訪了國內(nèi)近1/3的縣級(jí)以上城市，推廣構(gòu)建統(tǒng)一的“金?！惫こ蹋鉀Q實(shí)際難題。此外，由于“金?！惫こ淌且豁?xiàng)全國性工程，因此即使有一個(gè)省市沒有完成與中央的數(shù)據(jù)共享，這項(xiàng)工程的效果就會(huì)大打折扣。為了協(xié)調(diào)各省市齊頭并進(jìn)，趙錫銘投入了很大精力，他時(shí)常親自到各個(gè)省市坐陣督促，還利用示范效應(yīng)，以點(diǎn)帶面，促進(jìn)金保的全面推進(jìn)。目前，“金?！钡氖痉冻鞘杏?02個(gè)，已經(jīng)驗(yàn)收通過69個(gè)，還有33個(gè)在等待他們嚴(yán)格的考核。

　　從上任那一天起，趙錫銘就沒有把信息化工作看作是純技術(shù)工作，而將其定位為一個(gè)綜合性管理工作。面對(duì)數(shù)十億元的預(yù)算、涉及全國所有地級(jí)以上城市、空前規(guī)模的信息化項(xiàng)目，趙錫銘時(shí)刻提醒自己：“要讓‘金保’工程經(jīng)得起歷史考驗(yàn)、對(duì)得起人民”。

　　趙錫銘和他的團(tuán)隊(duì)用5年時(shí)間基本完成了“金?！惫こ痰囊黄?，社會(huì)效益正在顯現(xiàn)。目前，中央到省市級(jí)的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)連通，中央、省、市3級(jí)數(shù)據(jù)中心架構(gòu)建設(shè)過半；預(yù)備建設(shè)的384個(gè)數(shù)據(jù)中心已經(jīng)建成200多個(gè)，26個(gè)省數(shù)據(jù)中心已經(jīng)聯(lián)接到地市；養(yǎng)老保險(xiǎn)85%以上的數(shù)據(jù)集中到中央，中央可以隨時(shí)監(jiān)控1.5億老年人養(yǎng)老保險(xiǎn)的信息；各地市在數(shù)據(jù)中心建設(shè)過程中，對(duì)所有養(yǎng)老保險(xiǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，這項(xiàng)工作使得國務(wù)院調(diào)整退休人員工資的時(shí)間，從3個(gè)月變?yōu)?天。

　　目前，“金?！惫こ潭谡谶M(jìn)行立項(xiàng)準(zhǔn)備，它將實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)勞動(dòng)保障業(yè)務(wù)、各類服務(wù)人群、各類經(jīng)辦服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)及各項(xiàng)系統(tǒng)功能的全覆蓋。當(dāng)二期完成后，全國1.5億農(nóng)民工的養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)回鄉(xiāng)轉(zhuǎn)移、百姓異地就醫(yī)、異地養(yǎng)老等信息處理，將都可通過信息網(wǎng)絡(luò)予以支持。-

　　馬會(huì)創(chuàng)新者

　　香港賽馬會(huì)的資訊科技事務(wù)執(zhí)行總監(jiān)李惠光大概是中國最“有錢”的CIO了，他手中1年的IT投資額相當(dāng)于一家大型香港上市公司的全年業(yè)績。豐裕的IT投資使得他的工作精彩紛呈——在香港沙田新修的賽馬場里，李惠光的IT部門架設(shè)了一座像波音747飛機(jī)那么長的顯示屏，使馬迷可以從很遠(yuǎn)處就能看到賽馬的實(shí)況。

　　這塊打破了吉尼斯世界紀(jì)錄的顯示屏，只是李惠光利用IT手段幫助賽馬會(huì)改進(jìn)經(jīng)營的一個(gè)小亮點(diǎn)。最近10年，香港賽馬會(huì)面臨著新興電子娛樂業(yè)和澳門博彩業(yè)的沖擊，與全球其他地方的賽馬會(huì)一樣，面臨著行業(yè)整體下滑的危機(jī)。這幾年，李惠光依靠各種IT系統(tǒng)拓展投注渠道、改進(jìn)客戶體驗(yàn)、配合業(yè)務(wù)海外推廣，幫助香港賽馬會(huì)的投注額呈現(xiàn)出上揚(yáng)趨勢。

　　李惠光認(rèn)為，IT在提升企業(yè)競爭力中可以扮演重要的角色，并擔(dān)負(fù)起推動(dòng)企業(yè)演變的重任。因此，他要求屬下要主動(dòng)掌握企業(yè)發(fā)展脈搏，在業(yè)務(wù)部門未要求支援之前，便能預(yù)計(jì)到他們的需要。

　　李惠光管理的香港賽馬會(huì)的電腦投注系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，一直是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的世界級(jí)水平。香港賽馬會(huì)的每個(gè)賽馬日的平均投注額為840萬元人民幣，其中大部分交易集中于開場前5分鐘，因此要求投注系統(tǒng)必須極富彈性，且非?？煽?。在李惠光的管理和運(yùn)營下，香港賽馬會(huì)的信息系統(tǒng)可以做到24小時(shí)不間斷運(yùn)作，其系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)確度達(dá)到99.99%。香港賽馬會(huì)IT部門自行研發(fā)的投注寶，以及開發(fā)的手機(jī)投注、電腦網(wǎng)上投注、電視投注及電信運(yùn)財(cái)寶等多種投注方式，大受馬迷歡迎。此外，為了吸引年輕人參與賽馬運(yùn)動(dòng)，李惠光還發(fā)展了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，他主持的賽馬會(huì)網(wǎng)站是世界第5大訪問量的中文網(wǎng)站?，F(xiàn)在，新加入的馬迷們已在網(wǎng)上開了42萬個(gè)戶頭，其中有不少是年輕人。為了支持賽馬會(huì)的集中交易和計(jì)算，李惠光構(gòu)建了一套功能強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，可以支持120萬名會(huì)員從不同渠道所進(jìn)行的投注進(jìn)行集中計(jì)算。它每秒鐘可以處理4200個(gè)復(fù)雜的交易。

　　李惠光用IT工具為香港賽馬向海外市場擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2007年，香港賽馬會(huì)在美國拉斯維加斯拿下了第一張賽馬經(jīng)營牌照，李惠光率隊(duì)架構(gòu)的系統(tǒng)使美國的馬迷可以直接投注到香港。這改變了以往香港賽馬會(huì)只能通過出售轉(zhuǎn)播權(quán)獲利的情況，不僅擴(kuò)大了投注額和獎(jiǎng)金，增強(qiáng)了對(duì)馬迷的吸引力，香港賽馬會(huì)因此也可以從這些投注額中獲得收益。

　　李惠光是一位非常善于利用IT促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的CIO，賽馬會(huì)的馬匹診療管理資訊系統(tǒng)便是其中的最佳案例。這個(gè)系統(tǒng)由賽馬會(huì)自行研發(fā)，是一站式的管理資訊系統(tǒng)，它利用輕觸式手提電腦及無線區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，將電腦系統(tǒng)與X光、超聲波、文件影像及存貨系統(tǒng)互相聯(lián)接，為獸醫(yī)提供即時(shí)的馬匹健康及醫(yī)療資料。這也是全球首個(gè)用于賽馬業(yè)的類似系統(tǒng)。

　　這個(gè)馬匹診療管理資訊系統(tǒng)除了將馬匹預(yù)訂手術(shù)設(shè)施及開藥程序電腦化、大大減輕了行政工作，還能為馬主及練馬師提供更快及全方位的馬匹資料。新系統(tǒng)能為香港馬會(huì)獸醫(yī)部每年節(jié)省約74.9萬元人民幣的人力成本。這一系統(tǒng)亦將被用于支持2008年奧運(yùn)及殘奧會(huì)的馬術(shù)比賽項(xiàng)目。

　　在IT管理上，李惠光盡管手握重金，可以不必像很多CIO那樣為IT投資捉襟見肘，但如何讓IT部門員工了解業(yè)務(wù)卻成為他面對(duì)的一大難題。“這比其他行業(yè)的企業(yè)要難得多，因?yàn)橘愸R會(huì)嚴(yán)禁員工參與賽馬投注，因此對(duì)只服務(wù)于內(nèi)部客戶的IT員工來說，理解業(yè)務(wù)更加困難?！睘榱藥椭静块T員工跨越IT與業(yè)務(wù)的障礙，李惠光為IT人員專門設(shè)計(jì)了為期兩周的培訓(xùn)計(jì)劃，讓他們?nèi)プ鐾蹲T、幫馬迷投注，與他們交流，藉此了解業(yè)務(wù)和客戶的需要。經(jīng)過兩輪培訓(xùn)，80多名IT人員如今已經(jīng)具有較好的業(yè)務(wù)理念與商業(yè)思維。在此之后，IT員工開發(fā)了存貨系統(tǒng)處理投注票，還重新排列鍵盤上的按鍵次序，大大改進(jìn)了投注效率，讓客戶獲得更好的體驗(yàn)。

　　在此基礎(chǔ)上，李惠光在香港賽馬會(huì)內(nèi)部推行了以“緊密伙伴”為目標(biāo)的計(jì)劃，推動(dòng)IT部門與業(yè)務(wù)部門一起為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、增加收入、控制成本和管理風(fēng)險(xiǎn)?！艾F(xiàn)在，IT部門可以跟業(yè)務(wù)部門一起尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)，我們也知道怎樣從IT方面幫助他們。”

　　李惠光持續(xù)對(duì)IT的改進(jìn)與創(chuàng)新，已經(jīng)在香港賽馬會(huì)的業(yè)績上顯示出來。除了交給香港政府的博彩稅與企業(yè)稅外，香港賽馬會(huì)去年的盈余比2006年增長了50%左右，達(dá)37億港元。香港賽馬會(huì)從其中拿出10多億港元投入香港慈善事業(yè)?！拔覀儗?duì)這個(gè)業(yè)績覺得很自豪，更重要的是社會(huì)可以從我們的業(yè)績?cè)鲩L中受惠?！崩罨莨庹f。-

　　淘寶的新路徑

　　你很難用任何實(shí)體的商業(yè)形態(tài)來定義淘寶，百貨商場？ShoppingMall？跳蚤市場？個(gè)人集市？都不是，也都是。這個(gè)燴雜了多種零售業(yè)態(tài)的電子商務(wù)平臺(tái)，這幾年正在以驚人的速度崛起。從2003年創(chuàng)立以來，淘寶快速超過當(dāng)年國內(nèi)風(fēng)頭最健的eBay，在保持5年超過100%的速度增長后，如今它已成為全球第三大電子商務(wù)網(wǎng)站，僅次于eBay和Amazon(亞馬遜)。不過，相比于前兩家電子商務(wù)網(wǎng)站，淘寶的前景更充滿想象力，因?yàn)樗谥袊@里享譽(yù)全球的中國制造、升級(jí)的消費(fèi)需求，淘寶網(wǎng)上超過eBay、Amazon的活躍用戶讓這種想象更貼近現(xiàn)實(shí)。通過服務(wù)每天都有層出不窮的買家和賣家，淘寶營造了國內(nèi)最強(qiáng)勁的網(wǎng)上商圈。2007年，淘寶創(chuàng)下了433億元的交易量，相當(dāng)于沃爾瑪在華銷售額(150億元)的近3倍。

　　“技術(shù)可以深刻影響商業(yè)、提升商業(yè)價(jià)值?！碧詫毦W(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)中心副總裁路鵬說。淘寶與沃爾瑪最大的區(qū)別在于，其進(jìn)入門檻低得多。相對(duì)沃爾瑪那些令供應(yīng)商怵頭的苛刻條款，要成為淘寶C2C平臺(tái)的賣家，成本和要求低得可以忽略不計(jì)。即便是要進(jìn)入淘寶最近開始招商的B2C商城，條件也僅僅是品牌的擁有者或品牌代理商。

　　2007年6月，路鵬加盟淘寶時(shí)，淘寶每天的交易額大概是6千多萬元，而現(xiàn)在淘寶每天的交易額已經(jīng)突破2億元。在這半年多的時(shí)間里，路鵬不僅在淘寶的技術(shù)架構(gòu)設(shè)計(jì)、優(yōu)化系統(tǒng)上做了大量工作，為穩(wěn)定而安全的后臺(tái)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；更為重要的是，他憑借在硅谷闖蕩10多年所積累的經(jīng)驗(yàn)，以及自己國際化的視野，帶給了淘寶新的方向。

　　路鵬認(rèn)為，淘寶最寶貴的資源是數(shù)據(jù)，而通過技術(shù)手段對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和應(yīng)用，為不同層級(jí)的用戶提供增值服務(wù)，可以令數(shù)據(jù)的商業(yè)價(jià)值最大化，由此淘寶的盈利模式也更加明晰——除了基本收費(fèi)外，淘寶不但可以收取B2C商家的廣告費(fèi)，還可以為他們提供個(gè)性化的數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)。當(dāng)淘寶界定了B2C的“B”之后，數(shù)據(jù)的智能分析變得更有意義。

　　路鵬率領(lǐng)淘寶的技術(shù)部門，在后臺(tái)構(gòu)建了強(qiáng)大的技術(shù)引擎，因此令前臺(tái)買家們?cè)谔詫毜馁徫矬w驗(yàn)更加愉悅、充滿趣味。最近，他們新推出的“淘寶猜你喜歡什么”，便是根據(jù)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析而推出的產(chǎn)品——根據(jù)消費(fèi)者的購物經(jīng)驗(yàn)和瀏覽偏好等習(xí)慣，數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)將自動(dòng)分析并記錄他們的消費(fèi)行為，當(dāng)其再次登錄淘寶時(shí)，系統(tǒng)會(huì)在首頁推送他要找的產(chǎn)品。

　　其實(shí)，與傳統(tǒng)零售企業(yè)比起來，淘寶盡管是個(gè)網(wǎng)上零售平臺(tái)，但歸根結(jié)底它是一家客戶公司，拋開采購、倉儲(chǔ)、物流等繁瑣的零售實(shí)務(wù)后，淘寶要做的最重要的便是通過對(duì)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、安全維護(hù)、智能挖掘，服務(wù)好兩頭客戶——賣家和買家。

　　路鵬深刻地理解到淘寶的商業(yè)模式，致力于采用最先進(jìn)的技術(shù)為淘寶的數(shù)據(jù)護(hù)航。在加盟淘寶不到1年里，他每周會(huì)對(duì)淘寶進(jìn)行兩次系統(tǒng)升級(jí)，而國內(nèi)其他電子商務(wù)交易平臺(tái)的系統(tǒng)升級(jí)頻率大約為每月1次。

　　對(duì)于數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)，路鵬也采用了不同技術(shù)策略。目前，淘寶每天都做一次檢查，將3~6個(gè)月內(nèi)不活躍的數(shù)據(jù)從在線遷移到近線的存儲(chǔ)數(shù)據(jù)庫里。另外，為了能讓用戶能快速訪問淘寶，路鵬不僅將圖片、商品描述等靜態(tài)數(shù)據(jù)存放于杭州的兩個(gè)數(shù)據(jù)中心，還在上海、天津、杭州、寧波等城市建立了CDN分發(fā)點(diǎn)，使用戶可以就近訪問。通過優(yōu)化后臺(tái)數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用層系統(tǒng)，淘寶可以把動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)快速呈現(xiàn)給用戶。通過這些技術(shù)優(yōu)化，淘寶得以在交易量越來越大的情況下，保持穩(wěn)定和快速。

　　此外，路鵬為淘寶帶來的未來可能還在于他將國際最新的技術(shù)應(yīng)用趨勢帶入技術(shù)架構(gòu)設(shè)計(jì)中。例如開放平臺(tái)后的eBay和Amazon，已經(jīng)通過開放后端程序，讓眾多第三方開發(fā)者為其開發(fā)應(yīng)用軟件，圍繞eBay和Amazon形成了一個(gè)生態(tài)圈。FaceBook的成功更是給了業(yè)界一劑強(qiáng)心針，這家成立時(shí)間不到2年的社交網(wǎng)站，完全以開放平臺(tái)的姿態(tài)擁抱大眾，它上面已經(jīng)有8千多種應(yīng)用工具。這些都給路鵬全新的啟迪。2008年，他要做的第一件事便是開放淘寶的平臺(tái)，鼓勵(lì)第三方軟件商為淘寶開發(fā)各類應(yīng)用工具，最終形成以淘寶為核心的生態(tài)圈。在路鵬眼里，開放的現(xiàn)實(shí)意義則是，不管用戶在任何一個(gè)網(wǎng)站或博客訪問淘寶的生態(tài)圈，流量必將計(jì)入到淘寶。相比那些急于提高訪問流量卻無法將流量轉(zhuǎn)換為商業(yè)價(jià)值的網(wǎng)站們，淘寶通過開放平臺(tái)而攬擴(kuò)流量的計(jì)劃，其所具有的商業(yè)價(jià)值更切實(shí)可靠，因?yàn)檫@將使中國第一網(wǎng)上商圈的人流量與影響力，呈現(xiàn)幾何數(shù)增長。-

　　白虹

　　國美電器集團(tuán)信息中心副總監(jiān)

　　2006年底，在永樂家電集團(tuán)擔(dān)任財(cái)務(wù)中心副總監(jiān)的白虹，隨著國美并購而擔(dān)任國美信息中心副總監(jiān)。在新的環(huán)境里，白虹頂著重重壓力，將永樂信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)帶入到國美，迅速獲得了國美業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同。他做的第一件事是在“國永”整合中，說服國美的業(yè)務(wù)部門主管，在分公司的管理上采用永樂的財(cái)務(wù)系統(tǒng)模式，使得原本需要10多套系統(tǒng)才能完成的操作，只需一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)便能完成，為業(yè)務(wù)和決策部門帶來諸多方便。這只是“國永”整合中的一個(gè)插曲，卻讓國美迅速認(rèn)同了這個(gè)被并購的CIO。在擔(dān)綱整合永樂ERP系統(tǒng)的工作期間，白虹不僅將雙方的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)融合到整合中，還發(fā)動(dòng)國美多個(gè)業(yè)務(wù)部門第一次參與到大型IT項(xiàng)目中，使得ERP整合順利完成。

　　由于從事過財(cái)務(wù)、IT開發(fā)、營銷等工作，白虹深知IT是業(yè)務(wù)的加速器。他幫助企業(yè)財(cái)務(wù)中心建立的集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中，加快了核算和報(bào)表速度。進(jìn)入國美1年多，白虹做得最多的事情便是與業(yè)務(wù)部門溝通，讓原本與業(yè)務(wù)疏遠(yuǎn)的信息中心變得富有親和力，雙方關(guān)系越來越融洽。他制定的國美信息化戰(zhàn)略，第一次讓國美在IT發(fā)展上有了藍(lán)圖。

　　陳金雄

　　南京軍區(qū)福州總醫(yī)院計(jì)算機(jī)中心主任

　　在福州總醫(yī)院，即便是上午10點(diǎn)多的就診高峰期，也沒有人在掛號(hào)大廳排隊(duì)掛號(hào)和交費(fèi)。作為一所展開床位達(dá)2200多張的大型綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院，福州總醫(yī)院醫(yī)療實(shí)力雄厚，慕名前來的就診患者絡(luò)繹不絕。為了讓更多的患者得到醫(yī)治，陳金雄大刀闊斧地對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了創(chuàng)新與顛覆，完全基于IT系統(tǒng)之上的診治過程，使得修建時(shí)的規(guī)劃為門診量100萬人次的醫(yī)院，可接待200萬人次。

　　現(xiàn)在，當(dāng)病人在福州總醫(yī)院就診時(shí)，只需辦一張預(yù)交費(fèi)的門診“一卡通”，無需掛號(hào)即可通過排隊(duì)系統(tǒng)在診室排隊(duì)就診。就診過程中，醫(yī)生通過電腦錄入處方和檢查單，同時(shí)也能通過系統(tǒng)知道庫房情況，若遇到缺藥或費(fèi)用不足時(shí)，醫(yī)生可以直接修改處方或檢查單，病人在看病的過程中也可以隨時(shí)了解費(fèi)用支出和剩余。另外，陳金雄創(chuàng)新的預(yù)交金就診模式與后臺(tái)擺藥相結(jié)合的模式，在醫(yī)生開完處方后，病人可以直接到藥房取藥，而不需要?jiǎng)潈r(jià)和交費(fèi)。同樣，對(duì)需要檢查治療的病人，醫(yī)生開出各種檢查治療單后，病人即可進(jìn)行檢查和治療，同時(shí)刷卡計(jì)價(jià)，就醫(yī)流程得到很大優(yōu)化。

　　陳景雄

　　福建潯興拉鏈科技股份有限公司

　　信息技術(shù)部經(jīng)理

　　作為僅次于全球拉鏈行業(yè)龍頭YKK的拉鏈企業(yè)，潯興拉鏈一直致力于將自己納入科學(xué)化規(guī)范化管理的軌道，向國際同行看齊。2006年，潯興拉鏈在深圳中小企業(yè)板上市，這是泉州第一家上市的拉鏈企業(yè)。在企業(yè)銳意進(jìn)取的步伐中，陳景雄要完成的使命有兩個(gè)：一是要讓IT強(qiáng)勁支撐企業(yè)戰(zhàn)略；二是讓這家民營企業(yè)的所有員工接受IT。

　　上市后，陳景雄將已經(jīng)制定的IT規(guī)劃隨之跟進(jìn)為“橫向統(tǒng)一、縱向深化”，以適應(yīng)企業(yè)變革，盡快在企業(yè)下屬新的投資公司之間搭建了一個(gè)信息傳遞的平臺(tái)。如今，“橫向統(tǒng)一”已經(jīng)順利完成，企業(yè)所有部門都在一個(gè)OA辦公平臺(tái)進(jìn)行信息傳遞，總部和下屬公司的網(wǎng)站也實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一。在“縱向深化”上，2007年上線的ERP系統(tǒng)幫助潯興拉鏈填補(bǔ)了很多管理盲區(qū)，更改變了潯興拉鏈?zhǔn)止ぷ鳂I(yè)的方式。對(duì)陳景雄而言，讓所有員工接受IT是個(gè)非常艱巨的工程。陳景雄尋找了很多方法，2007年開始實(shí)施ERP后，他堅(jiān)持每天在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)上寫博客，讓所有同事了解項(xiàng)目進(jìn)度和ERP究竟能給企業(yè)帶來什么好處。堅(jiān)持半年多的寫作、20多萬字的博客，打動(dòng)了很多同事，使得ERP實(shí)施順利起來。

　　陳鷹

　　廈門航空有限公司信息部副總經(jīng)理

　　2007年12月31日晚，隨著廈航MF8132航班從北京飛抵廈門高崎國際機(jī)場，廈航在2007年共運(yùn)輸飛行15.9萬小時(shí)，與2006年比增長14.86%；運(yùn)輸總架次92824，同比增加14.13%，大幅超額完成了利潤指標(biāo)并創(chuàng)歷史新高，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)連續(xù)第21年盈利。這些年來，廈航屢次獲得代表航空安全最高榮譽(yù)的航空安全流動(dòng)獎(jiǎng)杯“金鷹杯”，還屢次獲得航空安全“金雁杯”，兩杯雙雙落戶廈航，創(chuàng)下中國民航界先例。在這背后，是陳鷹率領(lǐng)的IT部門對(duì)140多條航線、40多架飛機(jī)、6個(gè)營運(yùn)基地的強(qiáng)勁支撐。每一架飛機(jī)起飛之前，從負(fù)責(zé)總體調(diào)度的指揮中心，到負(fù)責(zé)機(jī)長、副駕駛等機(jī)組調(diào)度的飛行員調(diào)度、調(diào)度空乘人員的旅客服務(wù)部、負(fù)責(zé)飛機(jī)運(yùn)力資源的機(jī)務(wù)部，再到調(diào)配航線的客運(yùn)部，還有負(fù)責(zé)地面服務(wù)保障的旅客服務(wù)部，以及飛機(jī)餐飲的配餐部，所有部門無一不是在陳鷹率隊(duì)打造的IT平臺(tái)上緊密協(xié)作，他們共同提升了廈航的飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)率。

　　2007年，陳鷹實(shí)施的廈航地空數(shù)據(jù)鏈系統(tǒng)，令其不僅可以與飛行中的飛機(jī)進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)通信，還能對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行深入應(yīng)用，全面提升運(yùn)行控制水平。

　　竇林卿

　　山東星火國際教育集團(tuán)IT部經(jīng)理

　　提及未來，竇林卿覺得自己很幸運(yùn)。按照計(jì)劃，他手中的IT工具將直接引導(dǎo)企業(yè)走向新生的商業(yè)模式──“終端+電子圖書庫”——一種互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的數(shù)字出版，星火的生產(chǎn)、銷售方式將隨之而徹底改變。同時(shí)，竇林卿負(fù)責(zé)的IT部門也將不僅為星火的業(yè)務(wù)部門提供IT支持和服務(wù)，還將上升為整個(gè)公司的新業(yè)務(wù)部門，從輔助部門變成主要業(yè)務(wù)部門。

　　這幾年，國內(nèi)教育出版行業(yè)的激烈競爭給了竇林卿深刻的啟示，從5年前每年的業(yè)務(wù)都保持增長，一直到現(xiàn)在民營書業(yè)的出版公司多如牛毛、價(jià)格已經(jīng)拼到了3折、甚至兩折。在一個(gè)變動(dòng)的行業(yè)中，雖然企業(yè)規(guī)模在不斷壯大，但如果想在競爭中立于不敗之地，原來靠品牌，現(xiàn)在要靠創(chuàng)新。竇林卿用“數(shù)字出版”的宏偉計(jì)劃，讓星火這家在英語詞匯類教輔圖書擁有金字招牌的民營出版企業(yè)有了通向未來的廣闊視野。在未來10年，隨著閱讀終端的多樣化，星火是否擁有強(qiáng)大、可定制的內(nèi)容產(chǎn)品輸出能力，將決定星火是否能夠達(dá)到一個(gè)新的高度。而IT能力和CIO的視野，也將決定這家企業(yè)是否擁有轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。對(duì)竇林卿而言，現(xiàn)在才是應(yīng)對(duì)變革的開始。

　　范國偉

　　中國海王星辰連鎖藥店有限公司信息中心信息總監(jiān)

　　2007年對(duì)于海王星辰連鎖藥店公司而言，是非常重要的一年：11月，它在美國紐約證券交易所上市，成為中國第一家在美國上市的醫(yī)藥零售企業(yè)；這一年，它以平均1天開1.5家店的速度擴(kuò)張著，成為國內(nèi)規(guī)模最大的直營連鎖藥店，擁有近2000家藥店、銷售額達(dá)到20多億元。

　　在企業(yè)擴(kuò)張的過程中，范國偉逐步整合的集中信息管理系統(tǒng)有力地支撐了快速開店和供應(yīng)鏈管理。不過，在他看來“做大與做強(qiáng)并不矛盾，但是對(duì)IT來講，做強(qiáng)是它更重要的工作”。2005年，范國偉將企業(yè)所有藥店的數(shù)據(jù)集中到了總部，從那時(shí)起海王星辰便能做到針對(duì)1000多萬名會(huì)員中的600多萬名活躍會(huì)員，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。例如，當(dāng)業(yè)務(wù)部門決定針對(duì)會(huì)員做慢性病知識(shí)普及的營銷活動(dòng)后，IT部門能很快從會(huì)員信息中查找到目標(biāo)群體，而后用短信通知會(huì)員參加活動(dòng)，“顧客在別的藥店得不到這種服務(wù)”。當(dāng)營銷活動(dòng)結(jié)束后，范國偉可以很快向業(yè)務(wù)部門提交此次營銷活動(dòng)所增加的銷售額。企業(yè)上市后，范國偉面臨著更大挑戰(zhàn)，他需要在總部集中與分部靈活性之間掌握好平衡，讓分部更好地貼近市場，使總部更優(yōu)地從市場中提煉精華。

　　高遠(yuǎn)

　　招商局物流集團(tuán)有限公司

　　信息技術(shù)部總經(jīng)理

　　2001年，招商局物流集團(tuán)在組建階段就認(rèn)定IT是第三方物流區(qū)別于傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)的核心競爭力之一。高遠(yuǎn)在企業(yè)籌建時(shí)就到了招商物流，他在對(duì)行業(yè)的IT應(yīng)用進(jìn)行深入調(diào)研后，決定在深圳總部建立集中的物流執(zhí)行信息系統(tǒng)。

　　2005年開始，招商物流將差異化的IT系統(tǒng)成功轉(zhuǎn)換為競爭優(yōu)勢，在大部分物流企業(yè)只能做到單點(diǎn)作業(yè)時(shí)，他們就實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)模式，通過統(tǒng)一的信息系統(tǒng)接收客戶訂單、把它轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)系統(tǒng)后，其分布在全國的各分支機(jī)構(gòu)可以立即收到訂單，而后快速將處理結(jié)果及時(shí)反映到信息系統(tǒng)當(dāng)中，甚至可以在任何一個(gè)業(yè)務(wù)出據(jù)具一格式的運(yùn)作報(bào)告。IT使得招商物流無須協(xié)調(diào)各分支機(jī)構(gòu)，也不需要不斷確認(rèn)訂單信息的準(zhǔn)確性，效率大大提升。此外，他們還可以通過IT平臺(tái)實(shí)時(shí)向客戶提供貨物的庫存狀態(tài)、數(shù)量、產(chǎn)品的銷售情況，在途運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品離開倉庫、裝運(yùn)、中途和到客戶手中的時(shí)間等信息。憑借IT優(yōu)勢，招商物流吸引了不少全球和國內(nèi)500強(qiáng)客戶，并于2007年躋身招商局集團(tuán)的10億元子公司的行列。這幾年，在高遠(yuǎn)的帶領(lǐng)下，招商物流的IT部門還成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，由單純滿足業(yè)務(wù)需求的部門，變成提供業(yè)務(wù)模式推廣的部門。

　　顧躍軍

　　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司

　　集團(tuán)副總經(jīng)理

　　在服裝業(yè)，沒有一家企業(yè)像雅戈?duì)栠@樣敢于大手筆投資，建立一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。從2003年以來，雅戈?duì)栠B續(xù)4年投資30多億元，在紡織城、服裝城和銷售終端3方面重拳出擊，建立了“紡織-服裝-零售”一體的垂直產(chǎn)業(yè)鏈。目前，雅戈?duì)枔碛姓嫉?00畝的紡織城、占地400畝的服裝城，以及100多家分公司、400多家自營專賣店、1100多個(gè)終端銷售網(wǎng)點(diǎn)。

　　這個(gè)龐然大物卻對(duì)市場反應(yīng)不慢反快。如今，顧躍軍打造的IT系統(tǒng)已經(jīng)延伸到雅戈?duì)栆惑w化產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，從染色、織布到后處理，每個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)計(jì)劃都由IT系統(tǒng)安排得井井有條。對(duì)于外銷的客戶，則可以通過授權(quán)登錄雅戈?duì)柕木W(wǎng)站，查詢訂單的執(zhí)行情況。在制造環(huán)節(jié)，原本是少款式、大規(guī)模生產(chǎn)的流水線也被改造得很靈活，ERP系統(tǒng)能以每周為單位，為每條生產(chǎn)線安排生產(chǎn)計(jì)劃。另外，通過IT對(duì)銷售終端的管控同樣有力，從庫存到資金流、市場狀況的預(yù)測及各區(qū)域的調(diào)貨，雅戈?duì)柕腎T系統(tǒng)為梳理銷售流程、規(guī)范銷售終端的管理都奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2007年，雅戈?duì)柗b銷售額較2006年增長10%以上。

　　關(guān)麗

　　四川省投資集團(tuán)公司信息中心副主任

　　四川省投資集團(tuán)是四川省政府的主要投資主體、授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營主體和重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目融資主體。作為總資產(chǎn)達(dá)600多億元的投資控股公司，投資范圍涉及能源、原材料工業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、第三產(chǎn)業(yè)等4大核心經(jīng)營領(lǐng)域，旗下?lián)碛?0家全資子公司、控股12家公司，參股多個(gè)大中型項(xiàng)目。

　　如何管理這些各行各業(yè)的公司和投資項(xiàng)目？在以前，是件麻煩事。這些企業(yè)或項(xiàng)目遍布四川各地，有的地處偏遠(yuǎn)，要給川投集團(tuán)匯報(bào)材料或開會(huì)，路上就得花好幾天。更棘手的是，有的下屬企業(yè)出于維護(hù)自身的利益，不愿將企業(yè)納入到川投集團(tuán)的信息化管理軌道中。對(duì)此，關(guān)麗在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，她和下屬企業(yè)開誠布公地剖析管理盲點(diǎn)、通過內(nèi)部網(wǎng)搭建信息化項(xiàng)目組辦公平臺(tái)、進(jìn)行流程優(yōu)化、辦公軟件基礎(chǔ)技能等培訓(xùn)，逐步提升集團(tuán)所有員工對(duì)信息化的關(guān)注度。

　　些外，隨著EOSS(川投集團(tuán)企業(yè)支撐執(zhí)行)平臺(tái)的上線，川投的計(jì)劃、財(cái)務(wù)等多種數(shù)據(jù)源得以集成，業(yè)務(wù)流程也實(shí)現(xiàn)了整合，全面提升了川投集團(tuán)的執(zhí)行能力。另外，關(guān)麗牽頭實(shí)施的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，以預(yù)算為突破口，分層、分級(jí)加強(qiáng)了對(duì)下屬企業(yè)的管控。

　　官?zèng)_

　　新東方教育科技集團(tuán)信息管理部總監(jiān)

　　新東方教育科技集團(tuán)于2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市。企業(yè)上市后，官?zèng)_面對(duì)的挑戰(zhàn)不僅是應(yīng)對(duì)薩班斯法案，更重要的是如何用IT支撐新東方的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

　　官?zèng)_從2004年開始為企業(yè)擴(kuò)張做IT準(zhǔn)備，率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)自主研發(fā)的管理系統(tǒng)，已經(jīng)推廣到分布在31個(gè)城市的32所學(xué)校中。IT系統(tǒng)使得新東方的學(xué)員報(bào)名后，憑著聽課證便能坐在指定的教室和位置上課；實(shí)現(xiàn)了給不同班級(jí)排教室、給3000多位老師排課的自動(dòng)化。這些應(yīng)用包括很多變量，比如教室的租期多長、如何能將教室的利用率達(dá)到最高。而對(duì)老師的管理則更為復(fù)雜，新東方的老師中有的是新東方自己的師資，有的是短期聘請(qǐng)的，有的則是長期聘請(qǐng)的，每個(gè)人的酬勞都不一樣，IT系統(tǒng)可以計(jì)算出每堂課的成本。另外，有的老師一天之內(nèi)要到幾個(gè)教學(xué)點(diǎn)上課，IT系統(tǒng)在排課時(shí)給老師留出路途時(shí)間。諸如此類的細(xì)節(jié)還有很多，官?zèng)_一手打造的IT系統(tǒng)令新東方在競爭激烈的語言培訓(xùn)教育市場保持了競爭力。2007年，官?zèng)_優(yōu)化了網(wǎng)上報(bào)名系統(tǒng)，學(xué)員可以在網(wǎng)上預(yù)定課程、甚至座位，降低了退班率。僅這一項(xiàng)目，就給新東方帶來了4000萬元收入。

　　郝戈華

　　中國國際旅行社總社電子商務(wù)部總經(jīng)理

　　國內(nèi)的傳統(tǒng)旅行社行業(yè)平均利潤率不足1%，既使身為旅行社老大的國旅總社也不例外。2004年，攜程模式迅速崛起，使國旅總社受到啟發(fā)，開始進(jìn)軍利潤率更高的在線旅游運(yùn)營領(lǐng)域。承擔(dān)這個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)的正是郝戈華。作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行人，郝戈華有著清晰的電子商務(wù)理念——用IT與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，整合傳統(tǒng)旅行社的優(yōu)勢資源，做旅游的在線運(yùn)營商。

　　郝戈華利用IT，將國旅總社分立的業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一在電子商務(wù)平臺(tái)上，將所有的線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換成為線上產(chǎn)品進(jìn)行分銷，并借這個(gè)過程進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程的重新梳理，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)交易。國旅的電子商務(wù)部還將分銷平臺(tái)和后臺(tái)ERP系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)聯(lián)通，使客戶通過前臺(tái)銷售平臺(tái)產(chǎn)生的訂單能直接傳遞到后臺(tái)各支持系統(tǒng)處理，形成管理閉環(huán)。目前，國旅的客人通過網(wǎng)站，可以辦理入境、出境、國內(nèi)酒店、機(jī)票、火車、國際列車、國際游輪、長江游船、簽證等全方位旅游業(yè)務(wù)。國旅對(duì)資源的整合程度，在國內(nèi)旅行社獨(dú)占鰲頭，成為第一個(gè)實(shí)現(xiàn)咨詢預(yù)訂一體化的旅行社?，F(xiàn)在，郝戈華開始向各國旅分社推廣這套系統(tǒng)及其承載的管理體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整合國旅整個(gè)網(wǎng)絡(luò)資源的任務(wù)。

　　黃敏

　　廣西柳工機(jī)械股份有限公司

　　總裁助理、首席信息官

　　廣西柳工在全行業(yè)普遍進(jìn)行國際化擴(kuò)張的浪潮下，將原本計(jì)劃5年實(shí)現(xiàn)150億元的戰(zhàn)略目標(biāo)提速為3年完成，這使得黃敏備感壓力。于是，他迅速將業(yè)務(wù)流程變革提上日程。在利用統(tǒng)一的IT系統(tǒng)解決了工程機(jī)械行業(yè)常見的銷售與生產(chǎn)環(huán)節(jié)矛盾后，黃敏帶領(lǐng)IT部門對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行了全面而深入的調(diào)研，最后將柳工的核心競爭力鎖定在成本控制上，而他的任務(wù)就是利用IT手段凸顯企業(yè)的核心競爭力。

　　之后，黃敏確定了內(nèi)部流程變革思路，把原本只供應(yīng)企業(yè)產(chǎn)品的一些關(guān)鍵零組件生產(chǎn)部門獨(dú)立成配件事業(yè)部，既對(duì)內(nèi)供應(yīng)，也對(duì)外銷售，通過規(guī)模生產(chǎn)和對(duì)外銷售，降低生產(chǎn)成本，使之盡可能轉(zhuǎn)化為利潤中心。柳工又在IT管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，建立了資源共享的公共服務(wù)和管控平臺(tái)，使信息化平臺(tái)成為柳工管理變革的支撐平臺(tái)。這個(gè)管理平臺(tái)最先在生產(chǎn)挖掘機(jī)的第二大事業(yè)部試運(yùn)行，令庫存周轉(zhuǎn)率提高20%。目前，為配合柳工在世界各地收購企業(yè)、擴(kuò)充規(guī)模的策略，黃敏利用IT平臺(tái)所承載的運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)，使得被收購企業(yè)不管來自哪個(gè)國家，都能被迅速地納入企業(yè)的統(tǒng)一管理體系中。

　　蔣瞳

　　上海浦東發(fā)展銀行總行

　　產(chǎn)品開發(fā)部總經(jīng)理

　　上海浦東發(fā)展銀行產(chǎn)品開發(fā)部的職能是負(fù)責(zé)浦發(fā)銀行所有與IT有關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)，這樣的部門設(shè)置與職能定位在國內(nèi)銀行界不多見。這從組織架構(gòu)與制度上，更好地保證與促進(jìn)了銀行業(yè)務(wù)與IT的互動(dòng)和融合。這個(gè)部門成立于2004年，當(dāng)時(shí)蔣瞳就是負(fù)責(zé)人。他用3年多的時(shí)間，引入虛擬團(tuán)隊(duì)和資源池的理念，讓120多人的團(tuán)隊(duì)高效地保障了浦發(fā)銀行所有業(yè)務(wù)部門對(duì)IT的需求，加快了創(chuàng)新性產(chǎn)品與服務(wù)的推出周期。

　　在保證浦發(fā)銀行現(xiàn)行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，蔣瞳領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了諸多創(chuàng)新，其中不少都是國內(nèi)銀行界的第一：他們建立了全行集中的數(shù)據(jù)中心，集約化處理所有單據(jù)，降低了紙面票據(jù)分散處理的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；2007年，浦發(fā)還創(chuàng)造性地利用數(shù)據(jù)倉庫工具，初步搭建起業(yè)務(wù)智慧平臺(tái)。建立在這個(gè)平臺(tái)上的CRM系統(tǒng)，給浦發(fā)銀行的業(yè)務(wù)部門有甄別地向客戶營銷金融產(chǎn)品提供了切實(shí)的可能。蔣瞳從不將自己的工作局限在產(chǎn)品需求的收集與產(chǎn)品的內(nèi)部交付上，他非常重視與業(yè)務(wù)部門之間的溝通，他一半精力用在與業(yè)務(wù)部門打交道上，向他們推銷創(chuàng)新理念、推動(dòng)業(yè)務(wù)部門應(yīng)用系統(tǒng)、學(xué)會(huì)使用數(shù)據(jù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值。

　　孔祥寧

　　北京長久物流有限公司副總經(jīng)理

　　在中國汽車行業(yè)做第三方物流不是一件容易的事，因?yàn)椴簧僬嚻髽I(yè)相信只有自己控制物流公司，才能有效降低物流成本。然而長久物流卻成功躋身中國汽車物流企業(yè)市場份額前三甲，它之所以能在行業(yè)中破冰而出，關(guān)鍵在于其低成本的物流運(yùn)作及透明化專業(yè)化的物流管理。支撐這些能力的是其覆蓋整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)輸管理信息系統(tǒng)(TMS)、實(shí)時(shí)監(jiān)控車輛運(yùn)行狀況并能進(jìn)行線路優(yōu)化、轉(zhuǎn)載優(yōu)化、異常處理的GPS信息系統(tǒng)。通過TMS系統(tǒng)，長久將整車廠下達(dá)的運(yùn)輸定單每天分派到自有或協(xié)作運(yùn)輸車上，并馬上組織裝車、領(lǐng)取路途費(fèi)等，以便在合適的時(shí)候讓合適的車輛抵達(dá)合適的地點(diǎn)。它的每輛車上都裝有GPS接收器，可以通過GPS系統(tǒng)24小時(shí)監(jiān)控在途車輛，不僅能及時(shí)響應(yīng)和處理在途突發(fā)事件，還能把相關(guān)信息及時(shí)傳遞給整車廠、經(jīng)銷商。

　　這種有別于傳統(tǒng)物流公司的經(jīng)營方法，讓長久贏得了一汽馬自達(dá)、奇瑞等19個(gè)整車客戶。2007年，它的營業(yè)額達(dá)到8億元。長久這套具有競爭力的信息化平臺(tái)的構(gòu)建者就是孔祥寧。他除了負(fù)責(zé)后臺(tái)建設(shè)外，還負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)，他覺得企業(yè)幾乎沒有一項(xiàng)業(yè)務(wù)能離開信息化獨(dú)自運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　梁嚴(yán)

　　大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司

　　信息中心總經(jīng)理

　　萬達(dá)是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在全國近30個(gè)城市有70多家分子公司，業(yè)務(wù)由商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)張到百貨、影院、物業(yè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。梁嚴(yán)根據(jù)企業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)發(fā)展的需求，用OA、財(cái)務(wù)、人力等管理系統(tǒng)構(gòu)建了企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)，又在此基礎(chǔ)上集成了不同的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，形成國內(nèi)第一套融入商業(yè)地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)所有業(yè)務(wù)流程的高度集成的管理系統(tǒng)。這套體系覆蓋了萬達(dá)的項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、營銷、物業(yè)等所有業(yè)務(wù)需求，使從合同簽訂、招標(biāo)施工、付款審批、合同執(zhí)行等整個(gè)業(yè)務(wù)流程都能在統(tǒng)一的平臺(tái)上管理。

　　根據(jù)萬達(dá)在業(yè)內(nèi)率先提出的定單式商業(yè)地產(chǎn)概念，梁嚴(yán)以一體化的管理系統(tǒng)支持企業(yè)在同一座商業(yè)廣場內(nèi)，為不同客戶量身打造他們最滿意的店鋪和服務(wù)。配合萬達(dá)不斷改進(jìn)的企業(yè)文化，梁嚴(yán)不斷用信息系統(tǒng)固化企業(yè)流程，使之具有更廣泛的適應(yīng)性，以配合企業(yè)不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域、發(fā)展新業(yè)務(wù)。他搭建了全國最大的MSTP多業(yè)務(wù)平臺(tái)廣域?qū)＞W(wǎng)，使企業(yè)高層可以隨時(shí)監(jiān)控到子公司的每一張圖紙。IT幫助萬達(dá)大幅降低了出差、開會(huì)及異地管理所帶來的成本。

　　梁耀初

　　廣州海格通信集團(tuán)股份有限公司

　　總經(jīng)理行政助理

　　中國制造要想獲得全球競爭力，產(chǎn)品質(zhì)量是回避不了的問題。要想控制好產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)必須能夠?qū)崿F(xiàn)從原材料到出廠成品的整個(gè)生產(chǎn)過程、每個(gè)操作細(xì)節(jié)的跟蹤與控制。對(duì)于大部分中國制造企業(yè)來說，這是一項(xiàng)挑戰(zhàn)極大的管理要求。不過，對(duì)海格來說，這不再是難題，粱耀初借助條形碼實(shí)現(xiàn)了這個(gè)管理要求。海格的產(chǎn)品從原材料采購開始，就被貼上條形碼，之后條形碼伴隨產(chǎn)品的整個(gè)加工過程。海格的管理系統(tǒng)對(duì)整個(gè)過程的跟蹤和控制，就是通過掃描每個(gè)操作關(guān)鍵點(diǎn)的條形碼實(shí)現(xiàn)的。在海格，條形碼不僅用來跟蹤產(chǎn)品加工過程，也是管理控制員工的手段，每個(gè)員工的工號(hào)都以條形碼的形式被掃描進(jìn)系統(tǒng)。生產(chǎn)線上的員工每次操作前，首先掃描自己的工號(hào)，再掃零配件的條碼，完成這道工序時(shí)，要再次對(duì)相關(guān)條形碼信息進(jìn)行掃描，以保證員工與零配件加工工序一一對(duì)應(yīng)。因此，對(duì)最終成品來說，它用了哪個(gè)批次的材料、材料什么時(shí)候進(jìn)廠、哪些供應(yīng)商提供的；整個(gè)加工、調(diào)試、檢驗(yàn)過程經(jīng)手了哪些員工，每個(gè)員工操作用了多長時(shí)間；過程中出現(xiàn)什么樣的質(zhì)量問題、怎么修正等，都能被系統(tǒng)詳細(xì)記錄。這個(gè)信息透明的系統(tǒng)，不僅做到了過程實(shí)時(shí)控制，也對(duì)成品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了過程追溯。

　　廖亞濱

　　國信證券有限責(zé)任公司首席工程師

　　從2006年三四月開始，中國股市快速進(jìn)入牛市，證券行業(yè)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，而技術(shù)瓶頸卻挑戰(zhàn)著不少券商，擴(kuò)容成為證券CIO一段時(shí)間之內(nèi)的工作重點(diǎn)。廖亞濱憑借對(duì)行業(yè)的深入了解，從容應(yīng)對(duì)了這個(gè)挑戰(zhàn)?！叭魏巫兓疾皇且灰怪g到來的，它從萌芽到成長、成熟，再到衰敗，都有一個(gè)過程，在變化的萌芽階段就不能忽視它?！眹抛C券在2006年5月，對(duì)集中交易系統(tǒng)開始做分層的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，分析了當(dāng)客戶數(shù)量增長時(shí)，對(duì)帶寬、硬件設(shè)備、數(shù)據(jù)庫，甚至供電、空調(diào)設(shè)備的要求，并制定了相應(yīng)的警戒值。當(dāng)市場井噴到來時(shí)，廖亞濱用相對(duì)成熟的套路，將擴(kuò)容落實(shí)為常規(guī)工作。

　　廖亞濱是中國證券業(yè)入行最早的CIO之一，也是營業(yè)部級(jí)證券交易系統(tǒng)的締造者之一。他親身經(jīng)歷了中國證券市場多年來的起落與幾乎所有的技術(shù)應(yīng)用。一路走來，近幾年他常常回顧與反思中國證券行業(yè)的技術(shù)發(fā)展路徑。這讓他在IT對(duì)業(yè)務(wù)的支持上，秉持敏銳捕捉、快速應(yīng)對(duì)的理念，在保證IT與業(yè)務(wù)發(fā)展保持同步之余，還能對(duì)一些涉及企業(yè)未來發(fā)展的IT應(yīng)用與趨勢，提前進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與儲(chǔ)備，務(wù)實(shí)地給企業(yè)發(fā)展提供恰當(dāng)?shù)闹С峙c推動(dòng)。

　　劉乃若

　　華夏基金管理有限公司信息技術(shù)部總監(jiān)

　　華夏基金是國內(nèi)最大的基金管理公司之一，在2007年這個(gè)全民理財(cái)年中，華夏基金的基民飛速增長到1000萬，華夏基金成為北京最大的短信SP客戶。客戶服務(wù)成為劉乃若需要迫切應(yīng)對(duì)的業(yè)務(wù)需求，他和IT團(tuán)隊(duì)探索用電子郵件、網(wǎng)站等新的服務(wù)渠道，向數(shù)量龐大的基民提供了較到位的服務(wù)，鞏固了華夏基金在基金市場中的品牌與市場地位。

　　2002年，劉乃若進(jìn)入基金行業(yè)，他經(jīng)歷了國內(nèi)基金市場從冷到溫、再到火爆的全部歷程。對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，他有著清醒的認(rèn)識(shí)——“變化才是永遠(yuǎn)不變的主題”。幾年的行業(yè)浸淫，讓劉乃若形成了一套成熟的IT哲學(xué)，他反對(duì)簡單地將IT單獨(dú)從基金公司的業(yè)務(wù)中拎出來，覺得IT本身就是基金公司正常業(yè)務(wù)的一個(gè)部分，IT是工作模式和工作內(nèi)容。他認(rèn)為，對(duì)基金行業(yè)而言，IT有兩個(gè)最基本價(jià)值：第一是可以量化工作，“不僅量化績效考核，更可以量化風(fēng)險(xiǎn)、投資回報(bào)率、客戶回報(bào)率”；第二是能將投資原則和行為通過圖表、數(shù)學(xué)模式可視化，形成可重復(fù)、可積累的知識(shí)。因此，劉乃若希望信息系統(tǒng)能幫助華夏基金將投資文化和服務(wù)文化沉淀下來。

　　劉永奇

　　華北電網(wǎng)有限公司副總經(jīng)理

　　作為中國經(jīng)營資產(chǎn)總量最大的區(qū)域電網(wǎng)公司信息化領(lǐng)導(dǎo)者，劉永奇著眼行業(yè)發(fā)展與改革趨勢，積極規(guī)劃和推動(dòng)華北電網(wǎng)的企業(yè)信息化的進(jìn)行。隨著電力體制改革的深入，電力企業(yè)從壟斷向市場化轉(zhuǎn)型是大勢所趨。2006年初，華北電網(wǎng)公司進(jìn)行企業(yè)變革，將信息化視為重要手段，其規(guī)劃的5E工程即EAI(企業(yè)級(jí)信息技術(shù)集成平臺(tái))、ERP(企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng))、EAM(數(shù)字化電網(wǎng)生產(chǎn)管理系統(tǒng))、ECM(客戶管理系統(tǒng))和EMS/MOS(一體化能量管理/電力市場技術(shù)支持系統(tǒng))，將華北電網(wǎng)運(yùn)營的所有業(yè)務(wù)和管理集成到管理信息平臺(tái)之上。

　　在華北電網(wǎng)近年確立的戰(zhàn)略發(fā)展核心業(yè)務(wù)500千伏輸電業(yè)務(wù)上，2006年底上線的500千伏EAM系統(tǒng)，將占企業(yè)一半資產(chǎn)以上的所有500千伏輸變電業(yè)務(wù)管理起來。這些系統(tǒng)中規(guī)范有效的數(shù)據(jù)進(jìn)而成為業(yè)務(wù)決策和判斷的基礎(chǔ)。此外，華北電網(wǎng)信息化的一個(gè)重要特色是，克服復(fù)雜和涉及面廣的困難，五E工程同時(shí)啟動(dòng)、同步實(shí)施，這個(gè)做法在業(yè)內(nèi)業(yè)外都是一個(gè)勇敢的嘗試。盡管華北電網(wǎng)不是中國電網(wǎng)行業(yè)信息化的先行者，但其規(guī)劃的周密，實(shí)施的深度、廣度及效果都在業(yè)內(nèi)可圈可點(diǎn)。

　　劉佑興

　　隆鑫工業(yè)有限公司企管部副部長

　　隆鑫以70多億元銷售額位列行業(yè)第二，它的下一個(gè)目標(biāo)不是造車，而是要為摩托車、汽車、水泵、除草機(jī)等各種動(dòng)力機(jī)提供配套的發(fā)動(dòng)機(jī)，成為全球最有競爭力的熱動(dòng)力機(jī)制造企業(yè)。隆鑫實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的底氣，來自它被寶馬選定為其歐洲以外摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的唯一供應(yīng)商。負(fù)責(zé)信息化建設(shè)的劉佑興早在為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)“糧草先行”地規(guī)劃信息化戰(zhàn)略了，他要打造一個(gè)適應(yīng)國際化發(fā)展的整合的集團(tuán)型信息化平臺(tái)。于是，在這個(gè)擁有制造隆鑫、勁隆摩托車、發(fā)動(dòng)機(jī)、休閑越野車、通機(jī)等多個(gè)產(chǎn)品的集團(tuán)里，劉佑興首先解決了標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、信息彼此隔絕的問題。為此，在制定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一信息編碼方面，他用了4年。

　　與寶馬的合作，則為他的信息化提供了高起點(diǎn)的切入點(diǎn)。寶馬對(duì)供應(yīng)商的信息化系統(tǒng)要求很高，寶馬認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制都必須由信息系統(tǒng)來支撐，因此，按照寶馬的要求，劉佑興把相關(guān)質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)、供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)等，都以業(yè)務(wù)流程和操作程序的形式固化到ERP中。從2007年6月開始，構(gòu)建在這個(gè)系統(tǒng)之上的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地已開始向?qū)汃R供貨。劉佑興接下來要把這個(gè)系統(tǒng)向集團(tuán)其他制造基地推廣，形成統(tǒng)一平臺(tái)。

　　毛祖鐵

　　廣州市廣百股份有限公司信息總監(jiān)

　　2007年，廣百股份上市后，制定了到2010年銷售額達(dá)到80億元的目標(biāo)。毛祖鐵說：“其中有四五十億元都可以通過信息系統(tǒng)改進(jìn)現(xiàn)有門店的經(jīng)營能力實(shí)現(xiàn)，其余30億~40億元?jiǎng)t主要通過收購其他零售企業(yè)和再開新店實(shí)現(xiàn)?！币虼耍瑥V百股份從首次上市融得的資金中拿出2800萬元用于信息化平臺(tái)的升級(jí)改造。

　　目前，廣百旗下的精品百貨、超市、電器銷售、物業(yè)管理等4大業(yè)務(wù)都在全面業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)上運(yùn)作。毛祖鐵在此基礎(chǔ)上，引入了商業(yè)智能系統(tǒng)進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，使各門店經(jīng)理和業(yè)務(wù)管理人員可以迅速看到經(jīng)營報(bào)表和數(shù)據(jù)分析，以支持決策。業(yè)務(wù)部門還能通過與供應(yīng)商之間的數(shù)據(jù)交換、對(duì)顧客群的數(shù)據(jù)分析，給出精確的促銷建議，提高毛利率。這個(gè)統(tǒng)一管理平臺(tái)也是廣百實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的“孵化器”。廣百通過實(shí)現(xiàn)各大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中，將所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都集中在總部進(jìn)行管理，統(tǒng)一的數(shù)據(jù)可以被分散在各地的業(yè)務(wù)部門便利地應(yīng)用。針對(duì)企業(yè)的收購擴(kuò)張戰(zhàn)略，由于毛祖鐵提前進(jìn)行數(shù)據(jù)集中并預(yù)留了統(tǒng)一的接口，使得當(dāng)新店的硬件網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)到位后，其現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)可以在一周之內(nèi)在新店運(yùn)行起來。

　　宓平

　　批批吉服飾(上海)有限公司首席信息官

　　2005年10月成立的批批吉服飾(上海)公司(PPG)在兩年的時(shí)間內(nèi)，一舉躍入國內(nèi)襯衫銷售的前三甲?？恐艚兄行暮碗娮由虅?wù)網(wǎng)站，PPG在2007年創(chuàng)造了單日襯衫銷售3萬件的業(yè)績。盡管處在國內(nèi)電子商務(wù)的風(fēng)口浪尖，但是PPG的成名路徑給過剩的中國制造以啟迪——如何在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模？盡管PPG所走的每一步都是在試驗(yàn)，但是國內(nèi)蜂擁而上的近30家襯衫網(wǎng)站，無一不是沿著PPG的足跡在前行。

　　PPG的模式是以IT整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，用輕資產(chǎn)杠桿實(shí)現(xiàn)快速增長，它沒有一家門店、沒有一家生產(chǎn)廠，它將自己不擁有的能力全部都外包出去了，用IT來動(dòng)態(tài)調(diào)度產(chǎn)業(yè)鏈資源。盡管沒有一家實(shí)體店，但是PPG獲取的客戶數(shù)據(jù)更為精確。通過對(duì)消費(fèi)者數(shù)據(jù)的分析及對(duì)市場的預(yù)測，PPG再反向匹配生產(chǎn)資源，打造出一條靈活的供應(yīng)鏈體系。PPG模式的關(guān)鍵在于利用信息技術(shù)，將價(jià)值鏈上不同層級(jí)的眾多企業(yè)緊密地聚集在一起，形成一條柔韌卻靈活的鏈條。它的角色并不是一個(gè)制造商，也不是一個(gè)銷售商，而是一個(gè)具有話語權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈組織者。宓平的工作讓企業(yè)抓住了核心競爭力——客戶獲取、數(shù)據(jù)挖掘和信息流通。

　　冉隆晟

　　通威股份有限公司信息中心主任

　　通威是一家以飼料工業(yè)為主，同時(shí)涉足水產(chǎn)研究、水產(chǎn)養(yǎng)殖及動(dòng)物保健領(lǐng)域的農(nóng)業(yè)科技型上市公司，也是全球最大的水產(chǎn)飼料生產(chǎn)企業(yè)及主要的畜禽飼料生產(chǎn)企業(yè)。2006年，通威水產(chǎn)飼料在全國的市場占有率超過18%；主營業(yè)務(wù)收入達(dá)48.26億元，同比增長31.46%。

　　由于飼料行業(yè)產(chǎn)品采購量大、運(yùn)輸成本高等，通威在全國20多個(gè)城市建立了60多家分子公司，因此對(duì)分公司和各地工廠的管理任務(wù)非常艱巨。大學(xué)畢業(yè)后就到通威工作的冉隆晟，12年來都致力于打造通威的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，全公司上下，沒有任何一個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人比他更熟悉整體業(yè)務(wù)。從飼料研發(fā)、生產(chǎn)到銷售，他打造的IT系統(tǒng)深入到每個(gè)環(huán)節(jié)。從2006年開始，糧食漲價(jià)給通威帶來了危機(jī)，但是冉隆晟打造的IT系統(tǒng)令通威在這幾年的危機(jī)中顯得從容和自信。他帶隊(duì)研發(fā)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)延伸到通威的所有生產(chǎn)廠，總部能實(shí)時(shí)監(jiān)控各種數(shù)據(jù)，并且可以做到半小時(shí)匯總一次。對(duì)于原材料成本占銷售額80%多的通威來說，實(shí)時(shí)而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)令其可以盡快做出價(jià)格決策，在風(fēng)云變幻的市場中擁有靈活的應(yīng)變能力。

　　阮闖

　　廣東珠江投資有限公司

　　集團(tuán)信息化辦公室主任

　　作為房地產(chǎn)企業(yè)的CIO，阮闖認(rèn)為，IT應(yīng)首先為企業(yè)解決規(guī)范管理的問題。他利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)珠江投資和合生創(chuàng)展兩家房地產(chǎn)公司的規(guī)范管理和有效監(jiān)控，使得公司近年來從未出現(xiàn)過一起因欠款而產(chǎn)生的負(fù)面新聞，在業(yè)內(nèi)塑造了良好的企業(yè)形象。

　　阮闖的整個(gè)規(guī)范管理是從采購部門開始實(shí)施的，他利用信息手段幫助采購部門建立起標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程，用IT系統(tǒng)實(shí)施的清單報(bào)價(jià)法，使企業(yè)的采購過程公正透明、杜絕采購黑洞。因此而實(shí)施的有效采購，使企業(yè)采購成本降低了約一半。他拋棄了房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的信息管理模式，提出對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理，信息系統(tǒng)必須對(duì)每個(gè)動(dòng)作需要花多少錢都進(jìn)行監(jiān)控和管理，對(duì)財(cái)務(wù)漏洞進(jìn)行事先防范。針對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的管理需求，阮闖利用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支持集團(tuán)對(duì)各地分公司的全集中式管理，將統(tǒng)一管理權(quán)限收歸總公司。他建立起了集中服務(wù)中心和服務(wù)電話、整套的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，使得IT部門可以迅速支持對(duì)新公司的統(tǒng)一管理。他在IT部門推行軍事化管理，幫助IT人員樹立服務(wù)、安全、保密意識(shí)，使得相對(duì)成熟的IT管理模式得以有效執(zhí)行。

　　沈韜

　　北京大學(xué)第三醫(yī)院信息管理中心主任

　　從早期從事醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)研究和醫(yī)學(xué)統(tǒng)計(jì)工作，轉(zhuǎn)到信息管理領(lǐng)域，再到現(xiàn)在專注醫(yī)療衛(wèi)生信息化，沈韜成功地跨越了兩道坎，不僅順利突破了醫(yī)院信息化向臨床延伸的瓶頸，而且還成功完成了北醫(yī)三院整體信息系統(tǒng)的升級(jí)改造。

　　沈韜主持完成了北醫(yī)三院的信息化規(guī)劃并推動(dòng)其實(shí)施，在實(shí)施過程中注重將醫(yī)院的管理與臨床需求相結(jié)合，使醫(yī)院的管理信息系統(tǒng)、臨床信息系統(tǒng)及辦公系統(tǒng)的建設(shè)得以穩(wěn)步發(fā)展，有效地支持了醫(yī)院的日常工作。為了加快醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)，沈韜還重新規(guī)劃并優(yōu)化了就醫(yī)流程、細(xì)化醫(yī)院管理，對(duì)現(xiàn)有電子病歷產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估，推動(dòng)電子病歷建設(shè)。他還構(gòu)建了基于多系統(tǒng)集成的、具備多種權(quán)限控制的門診醫(yī)生工作站和電子處方系統(tǒng)，規(guī)范了醫(yī)生的醫(yī)療行為。他還創(chuàng)新性地將院內(nèi)職工和學(xué)生的門禁卡與北京市公交一卡通整合，實(shí)現(xiàn)了職工或?qū)W生的就醫(yī)、門禁、圖書借閱、食堂就餐以及充值后乘坐公交車等功能。

　　和許多CIO不同的是，沈韜除了完成醫(yī)院信息化建設(shè)工作外，還積極參與到各種醫(yī)療信息化協(xié)會(huì)的工作中，參與制定《醫(yī)院信息化白皮書》，還積極地?fù)?dān)負(fù)起推動(dòng)全行業(yè)信息化進(jìn)步的責(zé)任。

　　沈云明

　　海通證券股份有限公司

　　信息技術(shù)管理部總經(jīng)理

　　在中國證券CIO群體中，沈云明的個(gè)人風(fēng)格非常鮮明。有同行對(duì)他的評(píng)價(jià)是“對(duì)一些東西看得比較透，具有果敢的決斷力，要么不做，一旦決定做一件事情，他會(huì)全力把事情搞定”。沈云明的這種風(fēng)格在集中交易系統(tǒng)上表現(xiàn)得淋漓盡致。本世紀(jì)初，國內(nèi)證券行業(yè)開始流行構(gòu)建“大集中”系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)，沈云明是“大集中”的領(lǐng)頭反對(duì)者，“大集中肯定是發(fā)展方向，但當(dāng)時(shí)技術(shù)不成熟，尤其是電信通道昂貴且可靠性不夠，通信聯(lián)接是大集中的關(guān)鍵，一旦通信通道一斷，總部與營業(yè)部就失去聯(lián)絡(luò)了”。出于這個(gè)原因，他對(duì)行業(yè)中流行的大集中果斷地說“不”。2004年，隨著國內(nèi)通信等技術(shù)環(huán)境的改善，沈云明覺得搭建集中交易系統(tǒng)的時(shí)機(jī)成熟了，他于2005年才啟動(dòng)了集中交易系統(tǒng)。到2007年7月底，海通證券124家營業(yè)部全部實(shí)現(xiàn)了集中交易，成為國內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)集中交易的大型券商。

　　在沈云明的CIO生涯中，他堅(jiān)持眼睛快半拍、手慢半拍的宗旨，在不斷拓展自己視野的過程中，他果敢而實(shí)用地制定了海通證券的IT策略。“技術(shù)只要跟上業(yè)務(wù)創(chuàng)新的步伐，技術(shù)就有生存的價(jià)值”，在他眼中，IT的價(jià)值最終要體現(xiàn)在企業(yè)的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)控制能力上。

　　師冬魁

　　中國聯(lián)通通信有限公司漢中分公司總經(jīng)理

　　對(duì)于月均話費(fèi)在30元以下的用戶占70%的陜西漢中聯(lián)通來說，實(shí)現(xiàn)可以隨時(shí)打印發(fā)票的消費(fèi)需求，并不簡單。漢中市地處漢中盆地，四周被秦嶺山脈所環(huán)繞，漢中市區(qū)只有一個(gè)區(qū)，城市人口約為50萬，漢中市其余300多萬居民則分布在10個(gè)縣城?？梢哉f，漢中市絕大多數(shù)人口都居住在大山里，無論人均話費(fèi)額，還是地理環(huán)境而論，這里都是一個(gè)不折不扣的“農(nóng)村市場”。如果按照傳統(tǒng)服務(wù)渠道建設(shè)方式，要為大山里一個(gè)幾十戶人口的村提供移動(dòng)通信服務(wù)，在各村建立營業(yè)廳，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民打印發(fā)票，不僅要建設(shè)價(jià)格不菲的光纜，還至少要雇用2名專職人員，并租一間營業(yè)廳鋪面，渠道成本相當(dāng)巨大。但是這卻是當(dāng)?shù)剞r(nóng)民選擇移動(dòng)通信服務(wù)商的基本條件。在越野車都難以到達(dá)的山村，如果聯(lián)通的服務(wù)進(jìn)不去，農(nóng)民也無法到縣城來辦理業(yè)務(wù)。師冬魁把這個(gè)業(yè)務(wù)難題轉(zhuǎn)化為IT創(chuàng)新的課題。他成功部署了多個(gè)放在自行車后座就可以授理業(yè)務(wù)、打印發(fā)票的無線“移動(dòng)營業(yè)廳”。這套系統(tǒng)不僅讓聯(lián)通公司在當(dāng)?shù)負(fù)碛辛藘?yōu)越的渠道管理方式，讓業(yè)務(wù)延伸到了光纜拉不到的地方，更讓當(dāng)?shù)孛總€(gè)農(nóng)民都有可能享受到高質(zhì)量的通信服務(wù)。

　　史英明

　　南昌江鈴汽車集團(tuán)發(fā)動(dòng)機(jī)有限責(zé)任公司

　　信息部長

　　在南昌江鈴汽車集團(tuán)發(fā)動(dòng)機(jī)公司董事長馮辛平看來，中國制造的優(yōu)勢在于能整合和應(yīng)用市場內(nèi)眾多低成本配套資源，因此在2004年創(chuàng)建江鈴發(fā)動(dòng)機(jī)公司時(shí)，馮辛平?jīng)Q定把產(chǎn)品盡可能細(xì)地拆分并外包給配套商去做，企業(yè)只做產(chǎn)品組裝和發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)研發(fā)、品牌經(jīng)營等。

　　基于這種思路，江鈴發(fā)動(dòng)機(jī)建成了一個(gè)以發(fā)動(dòng)機(jī)為核心產(chǎn)品的供應(yīng)鏈聯(lián)盟。而要獲得供應(yīng)鏈的整合優(yōu)勢、成為鏈主，馮辛平認(rèn)為，江鈴發(fā)動(dòng)機(jī)必須具備管理整個(gè)供應(yīng)鏈的能力，比如有效管理眾多供應(yīng)商并減少供應(yīng)商之間交易成本；控制供應(yīng)鏈質(zhì)量；以供應(yīng)鏈為競爭單位，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總體成本最低，讓供應(yīng)鏈的參與方都能盈利等能力。在信息化技術(shù)相對(duì)成熟的當(dāng)今，馮辛平認(rèn)為這些管理能力的獲得已經(jīng)不是太難的事。于是，企業(yè)創(chuàng)建初期就將信息化建設(shè)列為首要工作。同樣，在企業(yè)初創(chuàng)期就加入的史英明，從上班第一天起，就開始著手為這種業(yè)務(wù)模式做信息化鋪墊。兩年后，隨著ERP、PDM系統(tǒng)的建立，企業(yè)在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)新的產(chǎn)品研發(fā)體系上開始投產(chǎn)。史英明說：“我們要打造汽車發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域的‘江鈴模式‘，IT是關(guān)鍵”。

　　宋雪楓

　　申能股份有限公司總會(huì)計(jì)師

　　我國的電力體制改革使電力行業(yè)由相對(duì)壟斷轉(zhuǎn)向競爭，再加上近年來煤等原材料漲價(jià)，使得申能面臨著巨大的成本壓力。為了不讓成本的上升影響企業(yè)對(duì)股東的利潤回報(bào)，宋雪楓以信息化為工具，支持企業(yè)進(jìn)行管理變革，由一家單純的投資公司開始涉足旗下參股或控股公司的經(jīng)營和管理。

　　宋雪楓在申能建立起了國內(nèi)電力行業(yè)第一個(gè)全面的ERP管理平臺(tái)，利用信息化手段，對(duì)下屬電廠實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全面預(yù)算管理，幫助企業(yè)降低成本。他花了兩年時(shí)間整理了公司的管理制度，將70多個(gè)已成形的制度融入信息化平臺(tái)中，由本部向成員企業(yè)進(jìn)行推廣，此舉讓申能本部重新定位了自己的管理職能，對(duì)下屬企業(yè)按控股比例實(shí)施不同的管理模式。通過對(duì)下屬企業(yè)的集中管理，將原本分散的采購進(jìn)行了集中管理，提高了采購的議價(jià)能力，形成與上游的戰(zhàn)略聯(lián)盟，有效進(jìn)行了成本節(jié)省。全面的ERP幫助申能建立了發(fā)電企業(yè)的運(yùn)營管理模板，使得核心生產(chǎn)流程實(shí)現(xiàn)一體化管理。通過IT系統(tǒng)的支持，申能成功實(shí)現(xiàn)了由資本輸出向“資本＋管理”輸出的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，并使利潤水平緊追行業(yè)前五大發(fā)電企業(yè)的水平。

　　唐兆希吳家亮

　　網(wǎng)龍公司副總裁

　　成立于1999年的網(wǎng)龍公司目前是美國市場中最大的中國網(wǎng)游運(yùn)營商，它于2007年11月在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市。

　　網(wǎng)龍公司有著讓人羨慕的各種娛樂設(shè)施——游泳池、攀巖場地、桑拿房等，但這些都不是重點(diǎn)，重要的是網(wǎng)龍公司的員工每天上班都能感受到公司營造出的快樂文化。支撐網(wǎng)龍快樂文化的支點(diǎn)就是唐兆希與吳家亮兩位聯(lián)席CIO共同打造的ERP系統(tǒng)。曾做過ERP咨詢顧問的唐兆希負(fù)責(zé)管理和設(shè)計(jì)ERP架構(gòu)，而吳家亮負(fù)責(zé)技術(shù)，用IT去實(shí)現(xiàn)唐兆希的管理理念。

　　唐兆希在設(shè)計(jì)網(wǎng)龍的ERP之初，就做了開放式架構(gòu)，在系統(tǒng)中加入可以支撐知識(shí)管理的模塊。他們從最簡單的工作備忘錄、命令傳遞開始，一步步地上升至今天的維基百科式的知識(shí)管理。如今，網(wǎng)龍內(nèi)部已經(jīng)完成了員工自主管理的自動(dòng)化，業(yè)務(wù)性工作也都通過機(jī)器與軟件來解決，“找人辦事請(qǐng)下單”是網(wǎng)龍工作的標(biāo)準(zhǔn)流程。通過ERP系統(tǒng)，處理公事有了標(biāo)準(zhǔn)的模式，避免了由工作交流而可能引發(fā)的矛盾，同事之間業(yè)務(wù)關(guān)系也都是由任務(wù)驅(qū)動(dòng)的。在快樂為第一要?jiǎng)?wù)的ERP之中，網(wǎng)龍公司員工的創(chuàng)造力得到極大激發(fā)。

　　王進(jìn)

　　北京莊勝崇光百貨商場信息部副部長

　　對(duì)于王進(jìn)而言，2007年是充滿挑戰(zhàn)的一年，這一年發(fā)生了兩件大事：一是北京叫停商場返券的促銷方式，這使得率先在2004年推出電子返券并獲得大幅度銷售增長的崇光百貨的銷售額開始下滑；另一件事是商場的新館急需一套新的系統(tǒng)和銷售模式，支撐其快速發(fā)展。

　　為了應(yīng)對(duì)這些變革，王進(jìn)把這一年定位為“創(chuàng)新年”，在前臺(tái)營銷系統(tǒng)上投入了很大的精力，推出了電子紅包、儲(chǔ)值消費(fèi)、信貸消費(fèi)等一系列新的營銷方式，重新吸引顧客。為了加大營銷服務(wù)力度，IT部門專門建立起一整套完善的營銷支持服務(wù)體系，當(dāng)每期營銷方案出臺(tái)時(shí)，信息部會(huì)按照事先建立好的業(yè)務(wù)模型，通過后臺(tái)支持系統(tǒng)配合營銷活動(dòng)；營銷活動(dòng)結(jié)束后，信息部會(huì)主動(dòng)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤分析，給業(yè)務(wù)部門提供出詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析及評(píng)估報(bào)告，為下期營銷起到輔助推動(dòng)的作用。近幾年，崇光百貨的定位由面向中端的零售折扣商場轉(zhuǎn)向面向中高端會(huì)員服務(wù)的商場。為了更好配合這一戰(zhàn)略，王進(jìn)將商場新館和舊館的系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模整合，重新梳理了會(huì)員體系，將客戶按白金卡、金卡、銀卡會(huì)員分級(jí)，分別對(duì)其提供個(gè)性服務(wù)。

　　王強(qiáng)

　　北京華油天然氣有限責(zé)任公司

　　科技與信息處處長

　　北京華油天然氣公司是中國石油天然氣股份公司的控股子公司，承擔(dān)著陜京一線、陜京二線輸氣管道及其配套工程的建設(shè)和運(yùn)營管理任務(wù)，保障陜西、山西、河北、北京、天津和山東等地的工業(yè)和民用天然氣的供應(yīng)。作為全國最大的天然氣管網(wǎng)公司，華油天然氣最重要的使命是保持管網(wǎng)系統(tǒng)安全運(yùn)行，特別是在2008年奧運(yùn)年，其管網(wǎng)保護(hù)責(zé)任更為重大。

　　進(jìn)入華油天然氣工作13年來，王強(qiáng)全程參與了陜京管道設(shè)計(jì)、施工、投產(chǎn)和運(yùn)營，并帶隊(duì)進(jìn)行多個(gè)大型信息化建設(shè)項(xiàng)目，使企業(yè)的信息化水平躋身國際一流。2005年，王強(qiáng)實(shí)施了面向管道完整性管理的地理信息系統(tǒng)，旨在將總長2000多公里、穿越陜晉京津冀等地質(zhì)迥異地區(qū)的天然氣管道管理起來。它們都深埋在地下，以前的作業(yè)方式是通過站場設(shè)置人員管理，但在一些自然條件惡劣的地方，數(shù)據(jù)采集和管網(wǎng)維護(hù)很艱難。在兩年多內(nèi)，王強(qiáng)率隊(duì)完成了GIS項(xiàng)目的第二期，通過IT系統(tǒng)，華油天然氣已經(jīng)實(shí)現(xiàn)管線站場所有設(shè)施的管理、管道本體的管理和管道周邊環(huán)境的管理。對(duì)于一些危險(xiǎn)情況，華油天然氣可以通過IT系統(tǒng)傳回的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，做到事前預(yù)防。

　　王沅

　　武漢武商集團(tuán)股份有限公司副總經(jīng)理

　　據(jù)調(diào)查，目前國內(nèi)零售行業(yè)IT使用普及率達(dá)到80%以上，業(yè)務(wù)基本都是通過IT在管理。但對(duì)于零售企業(yè)的CIO，當(dāng)MIS、ERP、POS、門店系統(tǒng)等基本的管理系統(tǒng)到位后，很多人仍“深陷”在“數(shù)據(jù)準(zhǔn)不準(zhǔn)、錄入準(zhǔn)不準(zhǔn)”等具體IT運(yùn)營層問題上，“IT跟隨業(yè)務(wù)”的思路將IT和CIO的能力限制在基礎(chǔ)價(jià)值的層面。通過結(jié)合武商的實(shí)際情況，從武商零售業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)一把手轉(zhuǎn)到集團(tuán)CIO的王沅，對(duì)比全行業(yè)的IT應(yīng)用發(fā)展與沃爾瑪，家樂福等國外零售企業(yè)的IT管理思路，將原來從下往上、跟隨式IT策略進(jìn)行了顛覆，她站在集團(tuán)高度，自上向下，把IT做成集約化管理的手段。

　　對(duì)于2007年銷售額近百億元的武商來說，此舉將已經(jīng)形成業(yè)態(tài)集中的IT與管理體系又向前推動(dòng)了一大步，通過IT讓集團(tuán)旗下各分散業(yè)態(tài)的管理成為一盤棋，財(cái)務(wù)監(jiān)管、資金管理、多業(yè)態(tài)協(xié)同促銷、VIP客戶管理等都形成了集團(tuán)層面上的大統(tǒng)一，業(yè)務(wù)執(zhí)行力和效果也因此成倍放大。王沅深刻感受到，中國商業(yè)零售市場在開放后，競爭不斷加劇，在變革環(huán)境中，IT對(duì)提升本土商業(yè)企業(yè)的核心競爭力，具有至關(guān)重要的作用。

　　吳維嚴(yán)

　　TNT中國大中華區(qū)IT總監(jiān)

　　作為全球速遞4大巨頭之一，TNT在近年的戰(zhàn)略調(diào)整中，將中國市場納入其全球最關(guān)鍵海外市場，從2004年開始對(duì)中國進(jìn)行大規(guī)模投入。在這個(gè)進(jìn)程中，2006年進(jìn)入TNT大中華區(qū)管理委員會(huì)的吳維嚴(yán)帶領(lǐng)IT部門通過IT給公司帶來差異化競爭優(yōu)勢，以主動(dòng)態(tài)度應(yīng)對(duì)TNT在中國市場上的全球?qū)κ謧兊募ち姨魬?zhàn)。吳維嚴(yán)說：“客戶在選擇TNT時(shí)，會(huì)將我們出色的IT系統(tǒng)或解決方案作為一個(gè)重要因素，這一直是我的工作目標(biāo)?！盩NT曾經(jīng)努力爭取一個(gè)大型汽車行業(yè)客戶，當(dāng)時(shí)對(duì)手強(qiáng)手林立，吳維嚴(yán)帶領(lǐng)IT團(tuán)隊(duì)為客戶設(shè)計(jì)了一個(gè)整合性的供應(yīng)鏈解決方案，站在客戶角度，通過IT手段，將客戶所有運(yùn)單信息有效整合，解決了客戶一直頭疼的管理問題，并以此贏得客戶的青睞，使TNT脫穎而出。

　　10年前，吳維嚴(yán)還是一位ERP顧問，從那時(shí)起，他就意識(shí)到，任何IT服務(wù)都是由業(yè)務(wù)需求驅(qū)動(dòng)，反過來講，IT部門應(yīng)該利用對(duì)技術(shù)的了解，積極主動(dòng)滲透進(jìn)業(yè)務(wù)，影響業(yè)務(wù)或引導(dǎo)業(yè)務(wù)，這才是IT部門比較良性的定位。這也使他領(lǐng)導(dǎo)的TNT大中華區(qū)IT部門總是具有主動(dòng)工作的精神。

　　徐偉

　　上海大學(xué)信息化工作辦公室主任

　　各業(yè)務(wù)部門之間系統(tǒng)林立，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，這是中國高校信息化的常態(tài)。兩年前，剛上任的徐偉決定改變這一狀況，他的目標(biāo)是讓上海大學(xué)轉(zhuǎn)向全面信息化，IT系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)信息的傳遞、管理支撐和推動(dòng)的作用，通過IT手段推動(dòng)學(xué)校進(jìn)行教育改革。

　　之后，徐偉采用聯(lián)通各部門的中央數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，整合的一卡通系統(tǒng)，改變了整個(gè)學(xué)校的管理流程。現(xiàn)在，學(xué)生可以用一卡通在計(jì)算機(jī)中心上網(wǎng)、在圖書館借書；去浴室洗澡和進(jìn)寢室、實(shí)驗(yàn)室、食堂等都要刷卡，這些部門雖然實(shí)施的是無人管理，但自助平臺(tái)仍提升了學(xué)生對(duì)學(xué)校的滿意度。徐偉通過與醫(yī)院、財(cái)務(wù)、銀行等系統(tǒng)的對(duì)接和數(shù)據(jù)交換，讓一卡通在校內(nèi)暢通無阻，在校內(nèi)“消滅”了現(xiàn)金。對(duì)于老師和學(xué)校管理者來說，一卡通與數(shù)據(jù)系統(tǒng)的結(jié)合，將學(xué)生所有的在校行為都紀(jì)錄下來，而中央數(shù)據(jù)中心通過對(duì)這些數(shù)據(jù)的分析，可以讓老師了解到學(xué)生的學(xué)習(xí)和生活情況，決定應(yīng)該對(duì)他采用什么樣的幫助和管理。上海大學(xué)通過系統(tǒng)實(shí)施的學(xué)分大聯(lián)動(dòng)計(jì)劃，使得學(xué)生可以自由選課，而學(xué)校不用再擔(dān)心學(xué)生畢業(yè)時(shí)大量各不相同的學(xué)分和學(xué)費(fèi)沒法結(jié)算清楚。

　　徐政民

　　康師傅控股有限公司資訊部資深協(xié)理

　　總部設(shè)在天津的康師傅控股公司在內(nèi)地主要從事生產(chǎn)和銷售方便面、飲品、糕餅以及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營?？祹煾党嗽趦?nèi)地方便面市場占有率高達(dá)43.3%，雄踞龍頭外，其茶飲料也是內(nèi)地第一品牌，市場占有率達(dá)到53.6%，果汁飲料的市場占有率也達(dá)到17.3%。為什么康師傅的產(chǎn)品并不是最先在市場上推出，卻能取得行業(yè)領(lǐng)先地位？這與徐政民幫助康師傅對(duì)渠道進(jìn)行深耕細(xì)作分不開。

　　以往，康師傅都是和經(jīng)銷商直接聯(lián)系，再由經(jīng)銷商將產(chǎn)品分銷到銷售終端。近年來，康師傅開始了渠道精耕的計(jì)劃，即康師傅的銷售部門直接到終端了解需求，幫助終端向經(jīng)銷商訂貨。徐政民打造的IT系統(tǒng)為渠道精耕奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，使得企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理非常精細(xì)，對(duì)各區(qū)域、各層級(jí)的經(jīng)銷商的價(jià)格體系和促銷政策都很明了，渠道被納入到有序管理中。為了節(jié)省成本，徐政民時(shí)常用一些模型告訴經(jīng)銷商，促銷政策怎么用才能取得最好的收益。

　　除了渠道管理，這些年來，徐政民還組織了康師傅集團(tuán)100多家公司的ERP等系統(tǒng)上線，為規(guī)范化生產(chǎn)和管理也提供了強(qiáng)勁支撐。

　　許志雄

　　上投摩根基金管理有限公司

　　信息技術(shù)部總監(jiān)

　　2007年，在牛市的刺激下，中國基金市場創(chuàng)下了諸多紀(jì)錄，其中，10月15日，上投摩根基金公司的首支QDII基金——亞太優(yōu)勢基金在IPO當(dāng)日即創(chuàng)下了1000億元的認(rèn)購規(guī)模紀(jì)錄。上投摩根的信息系統(tǒng)在那天經(jīng)歷住了最大峰值考驗(yàn)。事后，許志雄長舒一口氣，是他在交易峰值出現(xiàn)之前，前瞻性地進(jìn)行了系統(tǒng)擴(kuò)容，有力地支撐了這次巨額申購。

　　2003年11月，許志雄進(jìn)入還在籌建中的上投摩根，公司的外方——JP摩根在IT上積累幾十年所形成的諸多做法與模式，給他提供了很多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。他引入了JP摩根的IT管理模式，在上投摩根建立了規(guī)范的IT管理規(guī)范，每個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)在相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門都有一個(gè)系統(tǒng)擁有者，使業(yè)務(wù)需求、數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)變更等都有制度可循。

　　如今，許志雄正在著力打造上投摩根的客戶分級(jí)體系。他希望借助這個(gè)CRM體系，能通過收集基民的個(gè)人投資行為、風(fēng)險(xiǎn)承受能力與投資偏好，公司可以超越與客戶之間簡單的申購、贖回關(guān)系，向基民提供有針對(duì)性的投資建議。目前，他已經(jīng)收集上投摩根的直銷客戶的相關(guān)數(shù)據(jù)。

　　薛萬國

　　解放軍總醫(yī)院計(jì)算機(jī)室主任

　　與許多醫(yī)院信息化建設(shè)采取“拿來”模式不同的是，解放軍總醫(yī)院的信息化建設(shè)走的是一條“自主”之路。在解放軍總醫(yī)院從事信息化工作20年，薛萬國一直扮演著“IT探索者”的角色，他主持并參加了三代信息系統(tǒng)的建設(shè)，自主開發(fā)的“軍字一號(hào)”醫(yī)院信息系統(tǒng)在全國超過600家醫(yī)院推廣應(yīng)用。

　　如今，部隊(duì)醫(yī)院接受的上級(jí)撥款大大減少，自負(fù)盈虧的壓力使得醫(yī)院管理者對(duì)信息化的要求不再滿足于提高工作效率的層面，他們希望通過信息化應(yīng)用，優(yōu)化醫(yī)院管理流程，為醫(yī)院開源節(jié)流，提高醫(yī)療質(zhì)量出力。這幾年，薛萬國將信息系統(tǒng)覆蓋到醫(yī)院的每個(gè)業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)，杜絕孤島現(xiàn)象，將所有信息資源整合在一起，為醫(yī)院決策提供依據(jù)?，F(xiàn)在，院領(lǐng)導(dǎo)通過IT系統(tǒng)可以查看當(dāng)天實(shí)時(shí)變化的門診和住院各項(xiàng)信息，還有與歷史數(shù)據(jù)對(duì)比圖供他參考。雖然在信息化方面走在同行前列，但未讓薛萬國的工作變得輕松。2007年，他創(chuàng)新性地實(shí)現(xiàn)了在門診掛號(hào)中直接讀取二代身份證信息，減輕掛號(hào)員的信息錄入量，縮短了患者掛號(hào)時(shí)間，讓門診掛號(hào)處的排隊(duì)現(xiàn)象大為改觀。

　　嚴(yán)俊

　　中國船舶重工集團(tuán)公司武昌造船廠

　　副總工程師、技術(shù)中心主任

　　在國內(nèi)最大的現(xiàn)代化綜合性造船企業(yè)，嚴(yán)俊既是CIO也是CTO，由他負(fù)責(zé)的200多人的技術(shù)中心團(tuán)隊(duì)既負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的研發(fā)和建立，同時(shí)還肩負(fù)全廠信息化項(xiàng)目的規(guī)劃與實(shí)施的重任。為此，嚴(yán)俊領(lǐng)導(dǎo)并組織了CAD、CAM課題組的研發(fā)工作，完成了工廠主導(dǎo)產(chǎn)品的全船三維生產(chǎn)設(shè)計(jì)工作，并且在此基礎(chǔ)上建立了“柔性生產(chǎn)線”。這個(gè)項(xiàng)目通過三維數(shù)字產(chǎn)品與實(shí)際產(chǎn)品的映射關(guān)系，重新定義了工作模式的設(shè)計(jì)，從而在一個(gè)生產(chǎn)平臺(tái)上能夠生產(chǎn)出各種各樣高技術(shù)、高附加值的船舶產(chǎn)品。而柔性化設(shè)計(jì)又能在生產(chǎn)前針對(duì)不同的生產(chǎn)對(duì)象進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)節(jié)，進(jìn)行組織體系和流程的自動(dòng)優(yōu)化和分工調(diào)試，大大降低了生產(chǎn)成本、提高了生產(chǎn)效率，使武昌造船的生產(chǎn)方式達(dá)到國內(nèi)外同行的領(lǐng)先水平。

　　嚴(yán)俊還親自帶領(lǐng)技術(shù)中心自主開發(fā)了信息空間工程項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目將業(yè)務(wù)流程重構(gòu)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)及制度建設(shè)同步結(jié)合起來，嚴(yán)格控制了項(xiàng)目實(shí)施周期，并采用IT平臺(tái)架構(gòu)技術(shù)及中間件技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多系統(tǒng)間、產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫以及鑄造管理數(shù)據(jù)庫間的雙向信息交互，解決了信息孤島的問題。

　　姚家立

　　云南錫業(yè)集團(tuán)(控股)有限責(zé)任公司

　　總經(jīng)理助理、規(guī)劃發(fā)展處處長

　　作為世界第一大錫業(yè)集團(tuán)，云南錫業(yè)想成為國際錫市場的價(jià)格控制者，這必須要將集團(tuán)因政令而形成的規(guī)模優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成真正的管理經(jīng)營實(shí)力。姚家立就是這個(gè)管理轉(zhuǎn)型的執(zhí)行者，他的目標(biāo)是通過IT實(shí)現(xiàn)云錫的購銷聯(lián)動(dòng)與供應(yīng)鏈管理，進(jìn)而直接聯(lián)通國際期貨市場。

　　本世紀(jì)初，通過“個(gè)舊模式”的第一輪整合，云錫集團(tuán)形成了從找礦、采礦、選礦、冶煉到加工的全產(chǎn)業(yè)鏈，其分公司也遍布世界有錫礦的所有國家，成為世界第一大錫企業(yè)。為了將規(guī)模轉(zhuǎn)化為效益，云錫集團(tuán)從2006年開始進(jìn)入深化整合的第二階段。姚家立為云錫建立了內(nèi)網(wǎng)全球通系統(tǒng)，使得各業(yè)務(wù)部門的溝通交流和業(yè)務(wù)處理都在內(nèi)網(wǎng)上進(jìn)行，總部實(shí)施的統(tǒng)一管理因此可以跨越國界。為保證企業(yè)不受市場價(jià)格大幅漲跌的影響、鎖定利潤，姚家立配合集團(tuán)做出的購銷聯(lián)動(dòng)策略，用IT工具實(shí)施對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的供應(yīng)鏈管理，了解各分公司的庫存信息，調(diào)整生產(chǎn)，保持市場競爭力。在此基礎(chǔ)上，姚家立又引入了市場信息收集與分析信息系統(tǒng)，通過實(shí)時(shí)收集與分析國際錫原料的價(jià)格變化，云錫對(duì)生產(chǎn)、銷售與市場可以進(jìn)行科學(xué)而有效的控制。

　　張國元

　　中國金融期貨交易所技術(shù)負(fù)責(zé)人

　　“萬無一失”，是張國元在領(lǐng)銜股指期貨技術(shù)籌備工作時(shí)接到的軍令。從2006年3月開始負(fù)責(zé)股指期貨的技術(shù)籌備工作后，張國元的時(shí)間表變得異常緊張，他既要參與到制定股指期貨技術(shù)規(guī)范、條例制定中，還要為中金所打造一個(gè)足夠強(qiáng)大的IT后臺(tái)；另外，他還要對(duì)參與股指期貨交易和結(jié)算的各會(huì)員單位進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和仿真測試。這么多的工作要做且無前例可參照，從IT平臺(tái)的架構(gòu)到細(xì)節(jié)，很多地方都需要?jiǎng)?chuàng)新，還要保證股指期貨在推出時(shí)能平穩(wěn)運(yùn)行。張國元的壓力可想而知。

　　2006年5月，中金所選定NGES作為原型系統(tǒng)。其后1年內(nèi)，張國元率隊(duì)對(duì)NGES系統(tǒng)進(jìn)行了多次改造，支持分層結(jié)算、熔斷等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并優(yōu)化了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)結(jié)算擔(dān)保金、套期保值等業(yè)務(wù)功能。2007年5月，股指期貨系統(tǒng)交易所段的全部準(zhǔn)備完畢，包括機(jī)房、網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)等基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境，到大容量、高性能的股指期貨交易、結(jié)算、會(huì)員服務(wù)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以及建立技術(shù)維護(hù)隊(duì)伍、引入ITIL等。2007年10月，中金所大部分會(huì)員的系統(tǒng)建設(shè)完畢，股指期貨系統(tǒng)技術(shù)籌備正式完成?，F(xiàn)在，股指期貨可謂萬事俱備，只欠政策東風(fēng)了。

　　張磊

　　中國移動(dòng)通信集團(tuán)安徽有限公司

　　信息系統(tǒng)部副主任

　　讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人可以像操作實(shí)戰(zhàn)沙盤一樣把握和執(zhí)行業(yè)務(wù)；讓整個(gè)安徽省全網(wǎng)營業(yè)人員、支持人員與工程、研發(fā)人員可以在一個(gè)人氣很高的“網(wǎng)絡(luò)社區(qū)”里交流和貢獻(xiàn)自身的價(jià)值。這是張磊對(duì)IT系統(tǒng)應(yīng)用的理想狀態(tài)。這個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的理想，其實(shí)就是要走完安徽移動(dòng)IT路徑依賴的最后幾公里——讓企業(yè)用BI的“大腦”思考，突破已經(jīng)覆蓋了生產(chǎn)、銷售、研發(fā)的IT系統(tǒng)邊界，加入更多人的因素。2007年，張磊做到了這一點(diǎn)。他認(rèn)為，事務(wù)是以“平衡-打破平衡-保持平衡”的路徑進(jìn)行螺旋上升發(fā)展的，在企業(yè)變革中，IT應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這種變革，并進(jìn)而通過IT手段在管理模式、業(yè)務(wù)模式上促進(jìn)變革，在變革中迅速捕捉行業(yè)發(fā)展方向。

　　對(duì)于面臨行業(yè)重組、新的商務(wù)模式變革、企業(yè)流程整合等變革要求的安徽移動(dòng)來說，張磊所采取的應(yīng)對(duì)變革之道是變被動(dòng)為主動(dòng)，一方面，通過IT系統(tǒng)為企業(yè)的變革提供流程承載工具和信息共享平臺(tái)；另一方面，通過IT系統(tǒng)的建設(shè)啟發(fā)和推動(dòng)業(yè)務(wù)和管理部門的發(fā)展和變革。

　　章志華

　　浙江中煙工業(yè)有限公司信息中心主任

　　章志華曾為IT失眠過。2年前，當(dāng)兩家不同地域、管理體系迥異的大型煙草企業(yè)邁出合并的第一步時(shí)，兩套運(yùn)轉(zhuǎn)著生產(chǎn)與經(jīng)營任務(wù)的IT系統(tǒng)對(duì)接采取了“隔夜割接”式的休克療法，IT系統(tǒng)稍有閃失就是重大的生產(chǎn)事故，那一刻他失眠了。但是，正是他設(shè)計(jì)的周密的回退措施和日以繼夜的工作，換來了寧波卷煙廠和杭州卷煙廠的營銷、物料、管理和ERP系統(tǒng)的成功對(duì)接。2007年11月，浙江中煙工業(yè)有限公司掛牌成立的背后，是章志華努力推動(dòng)從IT系統(tǒng)到機(jī)構(gòu)、人員、財(cái)務(wù)“四統(tǒng)一”的成果。

　　從工商管理體制開始改革，5年來，國內(nèi)煙草工業(yè)已經(jīng)從“劃地為牢”的區(qū)域壟斷轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｙu體制下的激烈市場競爭。在面向全國的煙草工業(yè)競爭中，除了品牌因素外，其實(shí)就是企業(yè)之間的管理水平、供應(yīng)鏈水平、市場數(shù)據(jù)分析能力的比拼?，F(xiàn)在，浙江中煙工業(yè)的整體運(yùn)作已經(jīng)建立在一套IT系統(tǒng)、一個(gè)組織架構(gòu)和一套管理機(jī)制之上，這讓企業(yè)在多變的市場環(huán)境中擁有了穩(wěn)定的管理平臺(tái)和先進(jìn)的營銷手段。章志華說：“技術(shù)的實(shí)現(xiàn)通常是沒有任何障礙的，CIO要把握的關(guān)鍵是機(jī)制、模式、體系，還有自己的信心?！?/P>

　　趙大川

　　上海醫(yī)藥(集團(tuán))有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)

　　上海醫(yī)藥集團(tuán)是國內(nèi)最大的制藥企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括制造、分銷、零售、進(jìn)出口等不同業(yè)務(wù)。2003年，趙大川赴任上海醫(yī)藥集團(tuán)的CFO時(shí)，集團(tuán)下屬有100多個(gè)企業(yè)，“像一筐鵪鶉蛋，都不大”。身為財(cái)務(wù)總監(jiān)，趙大川發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行管理和配置的難度很大，于是他主動(dòng)攬事上身，希望通過實(shí)施ERP系統(tǒng)，幫助他完成財(cái)務(wù)總監(jiān)的基本工作。就這樣，他與企業(yè)的信息化結(jié)下了不解之緣。

　　2004年，趙大川耐心說服企業(yè)董事會(huì)用IT系統(tǒng)改變“集而不團(tuán)”的狀況，對(duì)管理信息系統(tǒng)立項(xiàng)。之后，趙大川身兼CFO與CIO，在最初沒有多少人支持、沒有多少資源可以調(diào)動(dòng)的情況下，他憑借自身的魄力，以及適合大型國企的獨(dú)特推進(jìn)方法，把握全局，承擔(dān)起信息系統(tǒng)的選型、推進(jìn)等工作。在他的堅(jiān)持下，上海醫(yī)藥集團(tuán)的ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)核算、客戶編碼、物料編碼、參數(shù)的六統(tǒng)一。2007年，上海醫(yī)藥集團(tuán)一邊優(yōu)化集中財(cái)務(wù)系統(tǒng)，一邊同時(shí)在3個(gè)事業(yè)部實(shí)施供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這個(gè)階段性的進(jìn)展使得上海醫(yī)藥成為大型國企借助信息系統(tǒng)、推進(jìn)精細(xì)化管理的樣板。趙大川歷經(jīng)3年，也將中國醫(yī)藥制造航母帶入現(xiàn)代管理階段。

　　朱明生

　　金陵飯店股份有限公司首席信息官

　　金陵飯店的電子商務(wù)、電子分銷和IT管理平臺(tái)在酒店業(yè)，可以稱為信息化樣本，也成為企業(yè)核心競爭力所在。幾年前，朱明生一手打造了這3大平臺(tái)，使金陵飯店在采購、內(nèi)部管理和渠道擴(kuò)張方面的管理軟實(shí)力高于同類酒店，IT系統(tǒng)也成了金陵飯店進(jìn)行管理輸出，爭取客戶的重要手段。

　　針對(duì)酒店業(yè)普遍依賴一兩家主渠道商提供主要客源的被動(dòng)局面，朱明生發(fā)展了電子商務(wù)平臺(tái)，并將電子分銷平臺(tái)與GDS全球分銷網(wǎng)對(duì)接，這等于與全球50萬家旅行社簽訂了訂房合作協(xié)議，從而為酒店吸引來了更多的客源。另外，朱明生還開發(fā)了靈活的會(huì)員系統(tǒng)，幫助酒店發(fā)展、經(jīng)營會(huì)員，通過系統(tǒng)改進(jìn)的服務(wù)和優(yōu)惠政策，引導(dǎo)客戶形成對(duì)金陵飯店的品牌認(rèn)知感。他還一手主導(dǎo)了會(huì)員系統(tǒng)與銀行的會(huì)員系統(tǒng)對(duì)接，從中為金陵飯店挖掘更多的新會(huì)員。朱明生用包括中央預(yù)訂系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)、網(wǎng)站、呼叫中心在內(nèi)的全球分銷平臺(tái)，使金陵飯店沖淡了單一主流渠道商的影響力，從而擁有多樣化、更健康的渠道結(jié)構(gòu)，任何一家渠道商的退出都不會(huì)對(duì)飯店經(jīng)營造成影響。金陵飯店因此進(jìn)入發(fā)展快車道，其旗下代業(yè)主管理的酒店最高已擁有75%的年入住率。

　　2007年度“中國優(yōu)秀CIO”

　　評(píng)選評(píng)審委員會(huì)

　　★葛程遠(yuǎn)

　　信息產(chǎn)業(yè)部電子科技情報(bào)研究所所長

　　計(jì)算機(jī)世界傳媒集團(tuán)董事長

　　★JohnGantz

　　IDC全球首席研究官

　　★陳梅

　　計(jì)算機(jī)世界傳媒集團(tuán)總裁

　　★謝康博士

　　中山大學(xué)管理學(xué)院副院長/教授

　　★潘辛平

　　中科院研究生院金融科研研究所中心主任

　　★KittyFoK

　　IDC亞太區(qū)副總裁

　　★郭昕

　　IDC中國總裁

　　★劉湘明

　　《IT經(jīng)理世界》出版人兼總編輯

　　★萬寧

　　IDC中國副總經(jīng)理

　　評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)與過程

　　本屆“中國優(yōu)秀CIO”評(píng)選的主題為“應(yīng)對(duì)變革”，自2007年6月正式啟動(dòng)，共吸引了來自中國內(nèi)地、香港和臺(tái)灣3地不同企業(yè)和機(jī)構(gòu)的1809位CIO參加。評(píng)委通過對(duì)來自制造、金融、電信、零售、醫(yī)療、物流等行業(yè)CIO所提交的問卷進(jìn)行評(píng)分，評(píng)價(jià)體系涉及候選CIO所在企業(yè)的外部環(huán)境變化、內(nèi)部變革、IT管理與應(yīng)用的變革，以及CIO自身職業(yè)發(fā)展的突破。

　　在評(píng)選主題和標(biāo)準(zhǔn)的框架下，由各界專家組成的評(píng)審委員會(huì)以認(rèn)真科學(xué)的態(tài)度，在充分聽取企業(yè)界、IT界及學(xué)術(shù)界意見的基礎(chǔ)上，對(duì)參選CIO進(jìn)行了詳細(xì)的研究和討論，初步評(píng)議出200多人的候選者名單。而后，《IT經(jīng)理世界》的記者在近8個(gè)月的時(shí)間里，足跡遍布全國30多個(gè)城市，對(duì)候選CIO進(jìn)行逐一面訪。在候選者積極的配合下，我們收集到翔實(shí)而深入的調(diào)查數(shù)據(jù)及候選者信息，最后匯總上交評(píng)委，由評(píng)審委員會(huì)最終確定了50名2007年度“中國優(yōu)秀CIO”、5位杰出CIO。

　　來源：《IT經(jīng)理世界》雜志