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　　什么是中國(guó)IT企業(yè)在全球化時(shí)代制勝的利器？如果說(shuō)十年前的他們還僅僅在靠賣(mài)產(chǎn)品賺錢(qián)的話(huà)，那么現(xiàn)在，他們已經(jīng)創(chuàng)建了帶有中國(guó)特色文化的全方位管理模式。

　　“這是一個(gè)大浪淘沙的階段，非常痛苦。我估計(jì)再過(guò)十年，現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)200個(gè)中間有一個(gè)能保留下來(lái)就不簡(jiǎn)單，垮臺(tái)的垮臺(tái)，成長(zhǎng)的成長(zhǎng)?！?997年2月，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰在文章中這樣寫(xiě)道。當(dāng)時(shí)質(zhì)疑這一論斷的人很多，今天回首再看，會(huì)發(fā)現(xiàn)這一論斷有一定合理性。短短十年間，科海、京海、信通和四通等一大批曾在IT業(yè)叱咤風(fēng)云的企業(yè)早已銷(xiāo)聲匿跡或是風(fēng)光不再；但同樣也有聯(lián)想、華為、中興、TCL等企業(yè)成長(zhǎng)壯大，開(kāi)始走向更為廣闊的國(guó)際舞臺(tái)。

　　我們連續(xù)10期的中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)變局報(bào)道即將收尾，前9期我們探討的是產(chǎn)品領(lǐng)域的問(wèn)題，今天我們將站在更全局的角度剖析中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)和企業(yè)變遷背后的深層次管理問(wèn)題。

　　定位篇(1997年—2000年)

　　對(duì)中國(guó)本土IT業(yè)來(lái)說(shuō)，PC時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮在此時(shí)交替。它們發(fā)現(xiàn)，舊有的靠一種拳頭產(chǎn)品打天下的模式在此時(shí)似乎已經(jīng)失效。

　　吾將上下而求索

　　在某種程度上，1997年可以被視為中國(guó)企業(yè)在管理意識(shí)上的分水嶺。在這一年召開(kāi)的黨的第十五次全國(guó)代表大會(huì)撥開(kāi)了所有制問(wèn)題上的迷霧。

　　對(duì)中國(guó)本土IT業(yè)來(lái)說(shuō)，PC時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮在此時(shí)交替。在新市場(chǎng)的開(kāi)拓過(guò)程中，它們發(fā)現(xiàn)，舊有的靠一種拳頭產(chǎn)品打天下的模式在此時(shí)似乎已經(jīng)失效，舊有的管理體制讓它們?cè)诿鎸?duì)國(guó)際同行的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)舉步維艱。迷惘中的中國(guó)IT企業(yè)回頭審視自己內(nèi)在的管理體制，開(kāi)始了一系列管理理念和制度的反思與探索。

　　改制，改制！

　　眾所周知，最早的中國(guó)IT企業(yè)很多是從科研院所和學(xué)校走出來(lái)的。出于歷史原因，它們中的絕大多數(shù)都戴著紅帽子，名義上公司歸國(guó)家或集體所有。在創(chuàng)業(yè)初期，這頂紅帽子幫企業(yè)解決了很多問(wèn)題，但產(chǎn)權(quán)不清也是它的煩惱，由此也造成了決策隨意化、行為短期化、成本膨脹及浪費(fèi)嚴(yán)重等一系列問(wèn)題。

　　早在1988年，曾以“自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”模式而聞名的四通公司就開(kāi)始了股份制的探索，但并未成功。到了1997年，產(chǎn)權(quán)改革之風(fēng)吹遍全國(guó)，TCL成為受人關(guān)注的對(duì)象。1997年4月，廣東省惠州市人民政府批準(zhǔn)TCL集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，并與當(dāng)時(shí)的TCL集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總裁的李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。

　　改制大幕從此正式拉開(kāi)，并在2002年左右達(dá)到高潮，眾多IT企業(yè)紛紛加入其中。重新界定產(chǎn)權(quán)，是一項(xiàng)前無(wú)古人的工作，難度之大可想而知。一大批IT企業(yè)因未及時(shí)改制喪失了競(jìng)爭(zhēng)力，但也有一批企業(yè)逐漸走向正規(guī)的公司化管理。

　　渠道向左，技術(shù)向右

　　國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，狼來(lái)了，這是當(dāng)時(shí)中國(guó)IT企業(yè)的共同感受。盡管當(dāng)時(shí)中國(guó)還沒(méi)有加入世界貿(mào)易組織，但是國(guó)際資本已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)伸出了觸角。2000年，美國(guó)最大的分銷(xiāo)商英邁國(guó)際在北京正式推出了針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的完整渠道電子商務(wù)解決方案，并建立起以北京、上海、廣州和成都為中心的物流管理網(wǎng)絡(luò)；戴爾的直銷(xiāo)模式在中國(guó)PC市場(chǎng)中鋪開(kāi)道路……一場(chǎng)分銷(xiāo)領(lǐng)域的攻防戰(zhàn)悄然打響。價(jià)格曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商在PC、電子領(lǐng)域的殺手锏，但是隨著新技術(shù)的涌現(xiàn)和壁壘的逐漸打破，價(jià)格反而成為了國(guó)際廠(chǎng)商的重要武器。

　　像以前一樣單純賣(mài)產(chǎn)品行不通了。打量著出現(xiàn)在面前的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中國(guó)IT企業(yè)們?cè)谒伎迹杭夹g(shù)、渠道，該走哪一邊？1998年，柳傳志在聯(lián)想內(nèi)部的會(huì)議上，第一次將技工貿(mào)改成了貿(mào)工技，并仿效惠普，放棄直銷(xiāo)，全面引入代理制，從而引發(fā)了中國(guó)PC業(yè)的一場(chǎng)革命。但是，聯(lián)想并不是只有渠道而沒(méi)有技術(shù)。和其他很多中關(guān)村企業(yè)一樣，技術(shù)同樣是聯(lián)想賴(lài)以起家的重要因素。聯(lián)想的漢卡和方正的排版系統(tǒng)、四通的打印機(jī)一樣，為其早期崛起立下了汗馬功勞。企業(yè)要做大，核心技術(shù)到底應(yīng)該處于什么樣的地位？盡管曾任聯(lián)想總工程師的倪光南對(duì)代理制不以為然，但渠道銷(xiāo)售在那段時(shí)間所占據(jù)的地位卻無(wú)可否認(rèn)。

　　事實(shí)上，不只是聯(lián)想一家在思索。1993年，Acer公司創(chuàng)始人施振榮就畫(huà)出了微笑曲線(xiàn)，向員工介紹電腦業(yè)發(fā)生的變革?！耙允袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)來(lái)說(shuō)，曲線(xiàn)左側(cè)是全球性競(jìng)爭(zhēng)，成敗關(guān)鍵決定于技術(shù)、制造與規(guī)模；右側(cè)是地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)，勝敗關(guān)鍵則是品牌、營(yíng)銷(xiāo)渠道與運(yùn)籌能力”。他認(rèn)為，原先向下彎曲的電腦業(yè)附加價(jià)值曲線(xiàn)，應(yīng)該進(jìn)行180度翻轉(zhuǎn)，成為向上彎曲的曲線(xiàn)，即在個(gè)人電腦的產(chǎn)業(yè)鏈里，上游的CPU、操作系統(tǒng)和下游的售后服務(wù)等工序具有較高的附加價(jià)值，而原先位于附加價(jià)值最高點(diǎn)的系統(tǒng)組裝，變成了附加價(jià)值最低的部分。兩頭高，中間低，一個(gè)優(yōu)美的微笑形狀就這樣被勾勒了出來(lái)。

　　渠道為王還是技術(shù)優(yōu)先？這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有一個(gè)確定的答案。但是無(wú)論如何，這都是在探索戰(zhàn)略管理道路上，中國(guó)IT企業(yè)得出的珍貴思想火花。平民觀(guān)念、講究設(shè)計(jì)、重視成本、價(jià)格策略等諸多在日后成為市場(chǎng)主流的概念，都是在這時(shí)候形成的。

　　兩次多元化洗禮

　　面對(duì)不斷增長(zhǎng)的消費(fèi)需求，不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)，日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該按照什么模式設(shè)置？這是中國(guó)IT企業(yè)面對(duì)的又一難題。在多元化和專(zhuān)業(yè)化的大門(mén)面前，中國(guó)IT企業(yè)曾數(shù)次進(jìn)出。

　　進(jìn)入20世紀(jì)90年代，雖然短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，但是不少企業(yè)已經(jīng)在之前的發(fā)展中積累了較多的資本，并具有相當(dāng)?shù)娜谫Y能力，隨著單一業(yè)務(wù)部門(mén)的投資回報(bào)率逐漸縮小，中國(guó)IT企業(yè)開(kāi)始了出擊多元化。

　　1992年，海爾結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)7年的專(zhuān)業(yè)化階段，開(kāi)始從冰箱向其他產(chǎn)品線(xiàn)擴(kuò)展。1997年，以進(jìn)入彩電業(yè)為標(biāo)志，海爾進(jìn)入黑色家電、信息家電等生產(chǎn)領(lǐng)域。1992年，當(dāng)時(shí)中國(guó)電腦行業(yè)的知名企業(yè)巨人集團(tuán)斥資5億元在更多行業(yè)大力出擊。

　　但是，20世紀(jì)90年代末期，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)的情況下，一個(gè)個(gè)市場(chǎng)空白被填補(bǔ)，競(jìng)爭(zhēng)者的大量涌入也攤薄了企業(yè)利潤(rùn)，過(guò)長(zhǎng)的產(chǎn)品線(xiàn)拉細(xì)了企業(yè)的生命線(xiàn)，資金的“貧血”將企業(yè)的管理漏洞逼出水面，一個(gè)個(gè)昔日的明星企業(yè)黯然走下神壇。度過(guò)了難關(guān)的IT企業(yè)，開(kāi)始重新選擇歸核化，將資源集中在核心業(yè)務(wù)上。

　　走過(guò)了多元化陷阱的企業(yè)，往往其主營(yíng)業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，發(fā)展穩(wěn)定。行業(yè)的資本容量和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的限制，使企業(yè)的產(chǎn)品擴(kuò)容已經(jīng)很難有大的突破。而企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，無(wú)疑也帶來(lái)了更大的管理壓力：管理層次的增加，信息量的加大，戰(zhàn)略決策的變緩……于是，多元化又一次成為中國(guó)企業(yè)重要的戰(zhàn)略抉擇。

　　20世紀(jì)90年代末，方正集團(tuán)在主要業(yè)務(wù)——電子出版業(yè)務(wù)市場(chǎng)的占有率達(dá)到90%，市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，方正必須要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。時(shí)任方正集團(tuán)董事長(zhǎng)的魏新，一位曾經(jīng)師從過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧教授的年輕人提出了“專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上多元化”的戰(zhàn)略思路。2002年8月，方正集團(tuán)出資2.29億元購(gòu)買(mǎi)了浙江證券51%的股權(quán)；2003年9月，方正科技出資2.38億元收購(gòu)珠海多層電路板公司。方正集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)，先后進(jìn)入了金融、鋼鐵、制藥和電子元器件領(lǐng)域。

　　在短短的時(shí)間內(nèi)，這些IT企業(yè)建立起了一套多元化運(yùn)作的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、制度平臺(tái)和決策體系。盡管我們知道，日后它們?cè)诙嘣飞喜⒎且环L(fēng)順，但是，在這一階段，中國(guó)IT企業(yè)走出了和以往不同的道路。

　　由于證券市場(chǎng)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)對(duì)多元化有了更為成熟的思考，在操作方面也有了更為廣闊的空間。而廣泛采取投資多元化的方式，把母公司的功能定位在投資者的角色，由具體的專(zhuān)業(yè)人員和管理人員來(lái)經(jīng)營(yíng)旗下不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，在一定范圍內(nèi)解決了多元化和專(zhuān)業(yè)化的矛盾關(guān)系。中國(guó)企業(yè)的多元化之路又踏上了新的探索征程。

　　十年后回望這一階段，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)由混亂逐漸走向規(guī)范、由激情逐漸走向理性的年代。一切都在重新洗牌，一切觀(guān)念都在重新樹(shù)立。

　　2004年TCL集團(tuán)改制上市

　　資本篇(2001年—2004年)

　　改制之后的企業(yè)，借助外部資本，在自身業(yè)務(wù)擴(kuò)張和尋找風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)之間維持平衡，力圖將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的內(nèi)線(xiàn)作戰(zhàn)推進(jìn)到更廣闊范圍上的外線(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。

　　2001年6月，神州數(shù)碼在香港上市

　　資本源頭活水來(lái)

　　如果說(shuō)上個(gè)世紀(jì)末的中國(guó)IT企業(yè)在管理模式上度過(guò)的是懵懂的啟蒙期，還在摸著石頭過(guò)河的話(huà)，那么，隨著時(shí)間步入21世紀(jì)，中國(guó)企業(yè)的管理就進(jìn)入了有序的實(shí)戰(zhàn)階段。

　　喊了多年的加入世貿(mào)組織不再只是一個(gè)愿望、一句口號(hào)，而是成為了真真切切擺在面前的事實(shí)，中國(guó)IT企業(yè)開(kāi)始直接與國(guó)際廠(chǎng)商對(duì)話(huà)。要按照國(guó)際規(guī)則辦事成為企業(yè)的共識(shí)，經(jīng)過(guò)前幾年的磕磕絆絆，交付了高額學(xué)費(fèi)中國(guó)企業(yè)終于學(xué)有所成，和自己的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，建立了從資本運(yùn)營(yíng)、投資戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng)模式的全方位管理模式。

　　尋找資本的源頭活水成為了中國(guó)IT企業(yè)的異常關(guān)注的話(huà)題。不管市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根本原因究竟是什么，IT企業(yè)找到了解決它的方法。改制之后的企業(yè)，借助外部資本，在自身業(yè)務(wù)擴(kuò)張和尋找風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)之間維持平衡，力圖將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的內(nèi)線(xiàn)作戰(zhàn)推進(jìn)到更廣闊范圍上的外線(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。

　　資本市場(chǎng)競(jìng)技

　　中國(guó)企業(yè)缺錢(qián)。無(wú)論是業(yè)務(wù)擴(kuò)張，還是管理創(chuàng)新，資本都是必不可少的，而將企業(yè)的內(nèi)部積累轉(zhuǎn)化為抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的高風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略投資的可能性又太小了。這時(shí)，來(lái)自資本市場(chǎng)的投資無(wú)疑是一劑良藥。它不僅可以解決企業(yè)對(duì)資金的渴望，投資家的經(jīng)驗(yàn)、管理知識(shí)和能力也能推動(dòng)企業(yè)的管理創(chuàng)新，且在資本結(jié)構(gòu)上還能同國(guó)際接軌，更重要的是在激勵(lì)機(jī)制上調(diào)動(dòng)員工的積極性。一箭數(shù)雕，企業(yè)又何樂(lè)而不為呢？

　　本世紀(jì)初期，軟件業(yè)正一路發(fā)展得風(fēng)風(fēng)火火。國(guó)家提出要大力發(fā)展高科技，特別是支持和發(fā)展軟件業(yè)。在并購(gòu)、融資和吸引國(guó)際人才方面，能在資本市場(chǎng)立足無(wú)疑是其前提。因此，軟件企業(yè)紛紛摩拳擦掌，資產(chǎn)評(píng)估、重組和上市成為當(dāng)時(shí)的關(guān)鍵詞。

　　2001年5月18日，用友軟件登陸上海證券交易所，融資達(dá)到8億元，創(chuàng)造出中國(guó)股市上市首日股價(jià)即過(guò)百元的神話(huà)。

　　2001年5月21日，最早在國(guó)內(nèi)上市的沈陽(yáng)東大阿爾派正式更名為沈陽(yáng)東軟軟件股份公司，在戰(zhàn)略調(diào)整中開(kāi)始了自己新的旅程。軟件企業(yè)中的佼佼者們幾乎同時(shí)選擇了上市，這當(dāng)然不是巧合。在其背后，還有深層次的管理理念的支撐，那就是IT企業(yè)對(duì)明晰產(chǎn)權(quán)制度的追求。

　　新經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)風(fēng)投圍城

　　眾所周知，新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有賴(lài)于風(fēng)險(xiǎn)投資。新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的技術(shù)和商業(yè)模式變化在加快，如果沒(méi)有具有戰(zhàn)略眼光的風(fēng)險(xiǎn)投資的支持，它就無(wú)法在生命周期內(nèi)商用。而說(shuō)到新經(jīng)濟(jì)的代表，毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該算上互聯(lián)網(wǎng)一份。但是，2000年的全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅令中國(guó)新經(jīng)濟(jì)經(jīng)受了一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　2000年3月，UT斯達(dá)康和亞信同時(shí)在納斯達(dá)克掛牌交易。隨后，新浪、搜狐、網(wǎng)易先后登陸美國(guó)股市，引領(lǐng)了中國(guó)概念股海外上市的熱潮。但是，不久之后，納斯達(dá)克指數(shù)暴跌，互聯(lián)網(wǎng)投資的熱潮迅速消退，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛傳出破產(chǎn)、裁員的消息。

　　而事實(shí)上，盡管產(chǎn)業(yè)熱度一度消退，但是營(yíng)收模式好、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的公司依然在吸引投資。所有新經(jīng)濟(jì)模式下的企業(yè)都在反思，而癥結(jié)就在管理模式：無(wú)論成長(zhǎng)速度有多塊，它們也終究只是一個(gè)企業(yè)，在管理制度上和傳統(tǒng)企業(yè)沒(méi)有什么區(qū)別。在強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過(guò)程中，它們忽略了內(nèi)部職責(zé)分工、激勵(lì)機(jī)制等管理內(nèi)容的制定，因此，在產(chǎn)業(yè)熱度消退的時(shí)候，它無(wú)法保留住自己的資源和人才，自然兵敗如山倒。傳統(tǒng)資源和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的融合成為企業(yè)發(fā)展的方向，提高企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)被這場(chǎng)投資風(fēng)波推上了日程表。2004年，帶著新的盈利和管理運(yùn)營(yíng)模式，盛大、第九城市、騰訊等也登上了納斯達(dá)克的舞臺(tái)。

　　中國(guó)企業(yè)走出去

　　海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)，對(duì)于有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際化不是一個(gè)要或者不要的問(wèn)題，而是一個(gè)如何在十倍速世界里競(jìng)爭(zhēng)、生存和盈利的命題。2002年，惠普收購(gòu)康柏的世紀(jì)大收購(gòu)震驚了業(yè)界。中國(guó)市場(chǎng)也已經(jīng)卷入國(guó)際資本兼并的浪潮。對(duì)中國(guó)IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，既然御敵于國(guó)門(mén)之外已經(jīng)是不切實(shí)際的幻想，那么，不如大步跨出去。

　　實(shí)際上，國(guó)際化這個(gè)說(shuō)法嚴(yán)格來(lái)說(shuō)并不能稱(chēng)為一個(gè)戰(zhàn)略。它并沒(méi)有為企業(yè)指出具體的盈利模式和方法，而是公司在研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、資源開(kāi)發(fā)等一系列戰(zhàn)略管理方法的組合。中國(guó)資本不再等待國(guó)外的投資，而是勇敢地在海外市場(chǎng)上尋覓自己投資的目標(biāo)。

　　收購(gòu)與兼并大約是最為人所熟知的國(guó)際化擴(kuò)張模式——在適應(yīng)海外市場(chǎng)行業(yè)結(jié)構(gòu)、從高起點(diǎn)上邁過(guò)市場(chǎng)壁壘上，沒(méi)有比這更好的方法了。

　　無(wú)論是TCL和阿爾卡特合作并合并湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，還是聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，都發(fā)生在這一時(shí)期。尤其是后者，將聯(lián)想的全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略推向一個(gè)高潮。整合IBM在PC方面的研發(fā)能力，聯(lián)想躍升成為集研發(fā)、生產(chǎn)、渠道、服務(wù)等資源于一身的PC巨頭。

　　2004年4月TCL與阿爾卡特?cái)y手建立合資公司

　　柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想并購(gòu)IBM走出了國(guó)際化的第一步

　　深耕篇(2005年—2007年)

　　隨著消費(fèi)者觀(guān)念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)不得不越來(lái)越注重服務(wù)；隨著員工隊(duì)伍差異性越來(lái)越大，IT企業(yè)不得不調(diào)整自己的人員管理，并使企業(yè)文化適應(yīng)全球化的挑戰(zhàn)。

　　東軟信息學(xué)院為東軟源源不斷地提供人才

　　雖然全球化時(shí)代已到來(lái)，中國(guó)IT企業(yè)的國(guó)際化之路卻并非一帆風(fēng)順。中國(guó)的IT企業(yè)，再次開(kāi)始審視自身。隨著新技術(shù)的不斷產(chǎn)生和進(jìn)步，中國(guó)IT企業(yè)核心技術(shù)顯得不足，企業(yè)也在不斷調(diào)整自身，管理也越來(lái)越向精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)。

　　從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造

　　IT技術(shù)的發(fā)展和全球化時(shí)代的到來(lái)，徹底改變了制造業(yè)和終端服務(wù)業(yè)的關(guān)系，IT行業(yè)正在全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型。這種變化促進(jìn)了外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，提高了對(duì)IT企業(yè)跨國(guó)管理的要求，特別是在供應(yīng)鏈管理方面，推動(dòng)著中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。

　　近幾年，歐盟發(fā)布的一系列綠色指令先后生效(包括2005年生效的WEEE指令、2006年生效的ROHS指令、2007年生效的EUP指令)，涵蓋了電子產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造到使用、維護(hù)、回收和后期處理的一整條產(chǎn)業(yè)鏈，不但提高了企業(yè)的出口成本，也促使企業(yè)不得不在研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈等一系列流程上進(jìn)入精細(xì)化管理時(shí)代。

　　隨著國(guó)外IT巨頭在中國(guó)IT市場(chǎng)的不斷深入，本土IT企業(yè)的研發(fā)、制造成本優(yōu)勢(shì)正在不斷喪失。新產(chǎn)品、新技術(shù)的快速更新也對(duì)企業(yè)的研發(fā)體制和能力提出更高的要求。手機(jī)市場(chǎng)便是一個(gè)極好的例子。國(guó)外手機(jī)學(xué)了TCL、波導(dǎo)等渠道下沉的方式之后，短時(shí)間內(nèi)就占領(lǐng)了國(guó)產(chǎn)品牌原有的陣地。

　　雖然2005年之后，一系列國(guó)產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)都得到長(zhǎng)足的發(fā)展，比如TD—SCDMA終于修成正果，EVD技術(shù)升級(jí)換代等等，但從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，在研發(fā)流程和研發(fā)管理方面，IT企業(yè)也將遇到前所未有的挑戰(zhàn)。

　　人力資源管理新課題

　　“21世紀(jì)什么最寶貴？人才！”這段電影臺(tái)詞之所以被人津津樂(lè)道，就在于它說(shuō)到每一個(gè)企業(yè)的心坎上。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，具有特殊能力和經(jīng)驗(yàn)的人是企業(yè)制勝的關(guān)鍵因素。全球化為企業(yè)帶來(lái)的一個(gè)新挑戰(zhàn)，就是員工自身需求也在發(fā)生變化，其工作目的從賺錢(qián)變成職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)。這時(shí)，企業(yè)能吸引員工的就不只是工資了，選才、育才、用才、留才中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

　　東軟集團(tuán)在辦學(xué)上就頗有心得。2007年9月26日，“沈陽(yáng)東軟軟件人才實(shí)訓(xùn)基地”奠基，這是目前我國(guó)規(guī)模最大的集大學(xué)生實(shí)訓(xùn)和軟件人才培訓(xùn)為一體的人才培養(yǎng)基地。東軟已經(jīng)與全國(guó)40多家高校建立了長(zhǎng)期深入的策略聯(lián)盟，并分別在大連、成都和南海建立了東軟信息學(xué)院，培養(yǎng)實(shí)用型軟件人才。社會(huì)資本辦教育，為東軟本身供應(yīng)了源源不斷的人才。擁有大量人才儲(chǔ)備的東軟，正致力于成為業(yè)內(nèi)的黃埔軍校。

　　企業(yè)興建大學(xué)，會(huì)比大學(xué)里的教育者更了解社會(huì)需要什么樣的人才，也比單純的企業(yè)更懂得如何培養(yǎng)自己需要的人才。但培養(yǎng)人才后如何用好人才、留住人才，用什么樣的人力資源管理體系和激勵(lì)將其落在實(shí)處，將成為企業(yè)長(zhǎng)期探索的問(wèn)題。

　　企業(yè)文化面臨調(diào)整

　　這段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)最大的變化也許是企業(yè)文化的重建。企業(yè)文化并非只是一句口號(hào)，而是企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)念的體現(xiàn)。一方面，中國(guó)自身環(huán)境在發(fā)生變化；另一方面，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中的跨文化整合工程龐大，要讓不同國(guó)籍和文化背景的員工接受不同的思維方式，使雙方能在未來(lái)企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)，IT企業(yè)的文化建設(shè)也必須不斷改進(jìn)。

　　作為較早注意到企業(yè)文化重要性的企業(yè)之一，華為的基本法廣為傳播。而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和走出國(guó)門(mén)愿望的強(qiáng)化，將華為數(shù)量巨大的員工團(tuán)隊(duì)凝聚在一起的，就是華為強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)精神——幾年之前流行一時(shí)的狼性文化。

　　海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置企業(yè)文化中心這一專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)的企業(yè)。海爾集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴(kuò)張、以國(guó)際化推動(dòng)企業(yè)上檔次的階段。其企業(yè)文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場(chǎng)反應(yīng)、滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。

　　回首十年來(lái)的發(fā)展，IT企業(yè)管理的每一步都在隨大環(huán)境發(fā)生變化。從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)重視銷(xiāo)售、渠道，到企業(yè)發(fā)展壯大后重視制度和企業(yè)文化，再到全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的跨國(guó)管理和文化整合挑戰(zhàn)，一路走來(lái)，坎坷不斷。但也正是經(jīng)歷這種坎坷，世界級(jí)的IT企業(yè)才能在中國(guó)出現(xiàn)?，F(xiàn)在的情況只是一個(gè)開(kāi)始，未來(lái)如何，我們還將拭目以待。

　　IT企業(yè)管理“非IT化”

　　楊潔

　　在管理上，中國(guó)的IT企業(yè)，你們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)？

　　有人會(huì)回答，它們已經(jīng)做得夠好了。十年流轉(zhuǎn)，中國(guó)IT企業(yè)讓自己的經(jīng)營(yíng)從混沌走向清晰。但是，當(dāng)我們跳出IT業(yè)這個(gè)圈子，從更高的立足點(diǎn)望去，卻發(fā)現(xiàn)佼佼者比比皆是。

　　向管理要效益已是老生常談，但真正將之奉為金科玉律的，則是服務(wù)型企業(yè)。由于沒(méi)有自己的產(chǎn)品線(xiàn)，管理就成為它們得以生存的必要條件。說(shuō)起流程管理，酒店服務(wù)業(yè)有口皆碑；談到物流和成本控制，很多人會(huì)想到沃爾瑪?shù)冗B鎖零售企業(yè)；說(shuō)到關(guān)鍵人才管理，金融服務(wù)業(yè)頗為出色。而反觀(guān)IT企業(yè)，我們卻看到，不少企業(yè)是在財(cái)報(bào)出現(xiàn)虧損時(shí)才發(fā)現(xiàn)內(nèi)部消耗的巨大，而人才流動(dòng)的無(wú)序性等問(wèn)題更是讓IT業(yè)成為人事動(dòng)蕩較大的行業(yè)之一。

　　也許還有人會(huì)說(shuō)，IT業(yè)是以技術(shù)創(chuàng)新為主的行業(yè)，無(wú)須像以上那些企業(yè)一樣對(duì)管理要求嚴(yán)格，但是，在現(xiàn)在這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)不斷融合的大環(huán)境下，我們已經(jīng)無(wú)法以此為IT企業(yè)開(kāi)脫。航天、汽車(chē)等制造業(yè)同樣需要高新技術(shù)，但是其流程控制照樣出色。在管理方式上，索尼的國(guó)際化策略和豐田的即時(shí)化生產(chǎn)是平等的，并不因二者所處的行業(yè)不同而需要區(qū)別對(duì)待。五年后，甚至十年后，中國(guó)IT企業(yè)也應(yīng)該像非IT企業(yè)一樣，把向管理要效益作為自己的發(fā)展重點(diǎn)。而沃爾瑪、豐田所堅(jiān)持的，就是向標(biāo)準(zhǔn)化、精益化邁進(jìn)。

　　所謂標(biāo)準(zhǔn)化和精益化是指不論是生產(chǎn)線(xiàn)還是職能部門(mén)，員工工作是程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的，有科學(xué)的指標(biāo)進(jìn)行衡量，每一筆微小的支出、每一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)需要的零件數(shù)量和每一道工序完成的時(shí)間，都有精準(zhǔn)的預(yù)計(jì)，以此保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和企業(yè)運(yùn)作的秩序。

　　當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化、精益化并不是要求企業(yè)所有的部門(mén)都必須這樣，尤其是研發(fā)，如果連它都做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，那么企業(yè)創(chuàng)新也無(wú)從談起。管理模式的規(guī)劃限制的不是思想，而是行動(dòng)的流程。這不是把規(guī)定寫(xiě)在紙上讓員工照著做，而是把模式印在每位員工的心里讓他們想著做。這既是企業(yè)粗放型管理向上提升的過(guò)程，也是現(xiàn)代管理由制度向人性邁進(jìn)的過(guò)程。（楊潔王勇）

　　來(lái)源：中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)