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   民營裝備制造企業(yè)迫切需要完善自身的供應鏈管理能力、精益制造能力和商業(yè)模式創(chuàng)新能力，才可能贏得政府長期青睞，更好地迎接外來競爭對手挑戰(zhàn)。技術領先、創(chuàng)新能力強的民營公司，會在裝備制造業(yè)行業(yè)振興規(guī)劃的支持下大有作為。

　　行業(yè)變革壓力：★★★☆

　　政策調整力度：★★★☆

　　創(chuàng)新空間：★★★★★

　　民營公司參與度：★★★★★

　　《創(chuàng)業(yè)家》關注度：★★★★★

　　中國裝備制造業(yè)近年來發(fā)展很快，一些優(yōu)秀本土制造企業(yè)也被寄予厚望，期待成為“自主創(chuàng)新”的典范?？紤]到裝備制造業(yè)與國民經(jīng)濟互為優(yōu)先的關系，在全球金融危機、中國經(jīng)濟戰(zhàn)略轉型及政府大力扶持下，中國裝備制造業(yè)已進入總量與質量齊升發(fā)展階段。

　　行業(yè)診斷：方興未艾

　　裝備制造業(yè)是典型的傳統(tǒng)制造業(yè)，主要包括工程機械、機床、電力設備、軌道交通、油氣輸送管道等。由于產(chǎn)品并非直接面對一般消費者，裝備制造企業(yè)的商業(yè)模式大多建立在“B2B”的基礎之上。盡管低成本制造能力被看做是市場競爭的重要方面，但面對復雜的產(chǎn)品適用條件，優(yōu)勢企業(yè)的競爭優(yōu)勢建立在穩(wěn)固的零配件供給、精益制造能力、完善的售后服務網(wǎng)絡、提供融資租賃等方面。還有，就是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期性波動的把握能力。

　　中國裝備制造業(yè)近年來發(fā)展很快，但種種跡象表明，優(yōu)秀中國裝備制造企業(yè)的競爭力與美國卡特彼勒（Caterpillar） 、日本小松（KOMATSU）等跨國公司還有很大差距，特別體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈上游零配件配套能力以及下游渠道建設與銷售模式上。

　　目前，中國擁有各類通用零配件生產(chǎn)企業(yè)1000 家以上，規(guī)模普遍較小。關鍵零部件，如發(fā)動機、變速器、液壓元器件等的核心技術與市場供給主要掌控在歐美日等地區(qū)和國家企業(yè)手中。

　　在產(chǎn)業(yè)鏈下游，裝備制造產(chǎn)品主要銷售模式為代理商和訂單直銷。代理商銷售模式對通用型產(chǎn)品具有一定效應，而對于技術要求較高、準入門檻較嚴、市場集中度較高的產(chǎn)品，其銷售模式會受到產(chǎn)品價格、售后服務、產(chǎn)品穩(wěn)定性等因素影響。在這些方面，由于缺乏必要的利潤與技術支撐，中國裝備制造企業(yè)則體現(xiàn)出較為明顯的劣勢，難以建立起符合市場多樣化需求的商業(yè)模式以贏得高端市場。

　　政策解讀：兩條腿走路

　　裝備制造業(yè)是為國民經(jīng)濟各行業(yè)提供技術裝備的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，這決定了：1）它的發(fā)展水平與國民經(jīng)濟整體發(fā)展水平存在一致性，行業(yè)整體波動周期與GDP 增長波動相一致。2）它的發(fā)展階段，決定了國民經(jīng)濟的發(fā)展階段。在過去三十年，中國經(jīng)濟的總體特點是總量增長。未來5～10年，中國政府已確定質量優(yōu)先的發(fā)展策略，這有賴于裝備制造業(yè)整體技術水平與服務能力的提升。

　　考慮到裝備制造業(yè)與國民經(jīng)濟互為優(yōu)先的關系，在中國經(jīng)濟戰(zhàn)略轉型及政府大力扶持下，中國裝備制造業(yè)已進入總量與質量齊升發(fā)展階段。根據(jù)規(guī)劃，中國政府未來5～10年將投入巨額資金用于固定資產(chǎn)建設，加快并完善城市化水平。這些國家重點建設工程集中在高效清潔發(fā)電、特高壓變電、煤礦與金屬礦采掘、天然氣管道輸送和液化儲運、高速鐵路、城市軌道交通等領域。

　　就目前全球各國經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀而言，中國政府在任何一個重點工程領域內的投入及設備采購總額，都完全可以培育出一個全球行業(yè)第一。換句話說，這些國家重點建設工程建設超越了美國當年最偉大的公共建設項目：國家州際和國防公路系統(tǒng)，中國政府必將，也必須抓住這一機遇，全力提升中國裝備制造業(yè)的全球競爭力。

　　對于如何提升裝備制造企業(yè)的技術水平與競爭力，振興規(guī)劃中已提出明確思路：

　　第一，內部挖潛，產(chǎn)學研結合。

　　振興規(guī)劃要求:“推進以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研結合，鼓勵科研院所走進企業(yè)，支持企業(yè)培養(yǎng)壯大研發(fā)隊伍。 ”典型公司有中聯(lián)重科、山河智能、時代新材等，這些公司依托于高?？蒲腥藛T、國有研究院或大型企業(yè)集團研究部門，在細分市場取得快速增長?？紤]到近幾年國有科研院所已大規(guī)模市場化改制，我們相信其研發(fā)能力將在未來幾年逐步顯現(xiàn)，善于整合此類資源的公司將獲益匪淺。

　　第二，外部整合。

　　我們將“鼓勵開展引進消化吸收再創(chuàng)新”的政策要求進行分解，引進、消化、吸收、再創(chuàng)新是一個連續(xù)但并非一致行動的過程。從實現(xiàn)方式看，以上策略有三種途徑：1）“偷”，將國外產(chǎn)品買進來進行“扒皮”，逐層分解達到“以假亂真”的水平。2）市場換技術，這種模式在上個世紀八、九十年代較為通行，但實際效果并不理想。3）市場換股權，這種模式的興起，一方面源于其他模式逐漸被否定，另一方面是因為中國經(jīng)濟實力增強后企業(yè)外向性整合能力的提升。

　　未來贏家：抓住確定性機會縮短時間成本

　　我們看好電力設備、工程機械、軌道交通、數(shù)控機床等行業(yè)的發(fā)展，同時對私人公司參與其中充滿期待。而且我們認為，在未來 5~10 年內，中國會誕生一批裝備制造行業(yè)內的全球隱形冠軍型公司，成為全新“中國制造”的楷模。

　　國內公司在裝備制造業(yè)的發(fā)展?jié)撃芫薮?，其機會存在于：

　　1）科研院所改制

　　主要集中在電力設備、軌道交通、工程機械等領域。如中聯(lián)重科，通過理順利益者關系與厘清國有資產(chǎn)，民營公司可充分整合其研發(fā)體系，獲得高速成長。

　　2）海外收購

　　典型代表是中國機床行業(yè)，包括大連機床、沈陽機床、秦川發(fā)展等國內大型機床生產(chǎn)企業(yè)，在過去幾年通過收購發(fā)達國家機床企業(yè)提升了研發(fā)實力與產(chǎn)品競爭力。其中， 許多德國老牌機床生產(chǎn)企業(yè)陷入困境，通過與中國廠商的合作也重新找到了市場。

　　3） 國有企業(yè)改制與行業(yè)整合

　　典型公司如天馬股份。20年前的這家村辦企業(yè)已發(fā)展為中國軸承行業(yè)最具競爭力的公司。

   （排名不分先后，相關數(shù)據(jù)由《創(chuàng)業(yè)家》根據(jù)公開信息整理)

　　吉鑫風能：高端偏執(zhí)癥

　　吉鑫風能自虐般拒絕做國內低端客戶的生意，執(zhí)著地與國際高端客戶接軌。5年里，這家風力發(fā)電設備鑄件供應商從零做到全球成為世界前10大風電整機廠中7家企業(yè)的主要供應商。

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　　這座臟兮兮的巨大廠房就是那個被稱作世界最大的風力發(fā)電設備鑄件供應商的吉鑫風能嗎？這儼然像一個原始的鋼鐵作坊，熔煉、翻砂、澆鑄、打磨，還有那些叫不上名字來的高強度的勞動密集型工序。工人們在高溫而混濁的空氣中勞作著，穿著厚厚的工作服，臉上是汗水混雜粉塵形成的泥漿。這座2008年初剛剛竣工的新廠房看起來已經(jīng)像上世紀50 年代的一座老車間，滿是塵埃。

　　難道這只是一家利用中國廉價勞動和資源，轉移國外落后產(chǎn)能的公司？它所創(chuàng)造的5年從零到風電鑄件世界第一的神話只是經(jīng)典的“中國制造” 概念？

　　吉鑫風能的核心產(chǎn)品是 600KW、1.25MW、1.5MW、2MW 等大型風力發(fā)電機組的輪轂與底座，同時也兼及其他鑄造配件。2008年，其產(chǎn)量達到10 萬噸，產(chǎn)值 12 億，毛利率達 20％?！巴鈬髽I(yè)來中國采購當然首先考慮的是降低成本。我們的產(chǎn)品比德國便宜40％，比巴西便宜60％以上?！奔胃笨偨?jīng)理席慶彬并不回避這個現(xiàn)實。但是他隨后告訴《創(chuàng)業(yè)家》，吉鑫的發(fā)展是對“中國制造”概念的超越。

　　與高端接軌

　　時間回到2004年上半年，一切都是零，公司的創(chuàng)始人包士金對風電的了解幾乎為零。做鋼構生意的包士金與無錫一家做傳統(tǒng)鑄造的國企發(fā)生了業(yè)務往來，在這個過程中他聽說印度的風電集成商Suzlon 正在中國急切地尋找鑄件制造商，而且印度人的需求量漲幅飛快，而無錫這家國企由于體制的原因沒有辦法進行投資。包士金相信這是一個全新的機會。2004年8月，他停掉原來的生意，開始籌建吉鑫。2005年1月，吉鑫的一期項目正式投產(chǎn)。

　　吉鑫確實趕上了好時候。從2005年開始，全球的風電產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一次從不成熟到爆發(fā)性增長的過程。全世界風電市場的增速達到了40％，而在中國這個數(shù)字更是達到了166％。在這樣的產(chǎn)業(yè)背景下，吉鑫的各項數(shù)字也都一路跳躍著向上沖去。產(chǎn)量從 2005年的1萬多噸到2008年的10 萬噸，產(chǎn)值相應從1億飛漲到12 億。

　　顯然，這樣的增長已經(jīng)遠遠超出了風電產(chǎn)業(yè)的平均發(fā)展速度，吉鑫的過人之處在哪里？

　　“我們首先要解決的當然是做出來的問題?！毕瘧c彬說。最初吉鑫借用的就是無錫那家國有企業(yè)的技術，“無錫項目組”的人至今仍然是吉鑫研發(fā)團隊的重要力量。但這樣的技術并不能滿足世界一流整機商的要求。幸運的是吉鑫處在一個賣方市場里。為了讓吉鑫達到供貨標準，挪威著名的集成商Vestas甚至把吉鑫的人帶到挪威自己的加工廠里去參觀，還派技術員到中國來手把手地教。“Vestas在我們起步時起到了關鍵的作用，特別是在工藝流程上 。”席說 。

　　“其實在井噴的市場里，我們完全可以選擇為國內的低端客戶供貨，絕對不愁賣不出去，肯定也能做到今天這么大，但我在業(yè)內的位置就比現(xiàn)在低多了?！毕瘧c彬說，“走高端品牌路線是我們既定的策略。”為了能夠和國際高端需求接軌，尚且不成熟的吉鑫在2005年就主動去敲美國GE的門。GE當然瞧不上這個來自中國的小企業(yè)?！拔覀兊哪康木褪呛虶E接觸，看他們有什么樣的需求。企業(yè)要在一起步的時候就邁門檻。”回來后，吉鑫就把GE的需求當做了自己進一步研發(fā)的目標。

　　在持續(xù)的研發(fā)中，吉鑫逐漸形成了自己的核心競爭力。

　　流程至上

　　席慶彬說，吉鑫的關鍵創(chuàng)新體現(xiàn)在兩個點上，一個是材料，一個是流程。

　　風電設備一般都安裝在氣候條件極端的偏遠地區(qū)和海上，巨大的晝夜溫差對鑄件強度有很高要求。而風電發(fā)電機組對配件的要求是“上天”20 年不更換，因為在非常偏僻的風電場拆裝上百噸的風機，成本高昂，企業(yè)難以承受。“我們自己研發(fā)的這種鑄鐵材料在全國排名前兩位，完全符合歐美標準。”在精加工車間里，大量剛剛從數(shù)控機床上完成了打磨的輪轂，其鍛面呈現(xiàn)出鋼板的光澤?！拔覀兊蔫F屑也是卷曲的，和鋼一樣，這說明它的韌性非常好。”席說。

　　材質過關之后，更為關鍵的控制在工藝流程上。一個十幾噸重的配件從生鐵變?yōu)槌善芬?jīng)過40多道工序，在任何一道工序上出一點問題都會造成產(chǎn)品不合格。吉鑫做出的一項關鍵性的突破是形狀不規(guī)則的厚大鑄件的均勻澆鑄。也許是巧合，在《裝備制造業(yè)振興規(guī)劃》中，“提升大型鑄鍛件的技術水平”赫然在列。

　　“流程控制不僅僅關系著產(chǎn)品質量，也關系著我們能不能掙到錢。”席慶彬說。由于風電配件的澆鑄和加工難度非常大，控制廢品率成為企業(yè)贏利的核心指標。據(jù)席測算，廢品率控制在15％企業(yè)能夠達到盈虧平衡點，而吉鑫的廢品率做到了4％以內。

　　除了材質和工藝的創(chuàng)新之外，吉鑫的另外一項“看家武功”就是快速把廠商的圖紙變成樣品的能力。由于不同的整機集成商使用的風機技術各不相同，吉鑫定制的配件也“相貌各異”。因此，從圖紙到樣品的周期成為考驗配件制造企業(yè)的重要指標。“我們最多只需要 4 個月時間，而行業(yè)平均水平在6個月以上?！?

　　對中小企業(yè)來說，讓客戶信任你的最好辦法就是使自己強大起來?！癎E看到了我們的變化，對我們也就逐漸建立了信任。”2006年，吉鑫終于拿到了GE不到10套的訂單。2009年，在全球經(jīng)濟危機的背景下，GE收縮了它在全球的產(chǎn)能，但是給吉鑫的訂單卻又翻了一番，主流的1.5MW機型配件達到1600套，加上其他機型的配件總重達到3萬噸，占到了吉鑫2008年總產(chǎn)能的25％。與國際巨頭的合作讓吉鑫迅速成長為國際第一流的供貨商。世界前十強的風電整機廠已經(jīng)有7家進入了吉鑫的客戶名單，他們的訂單占到了吉鑫總產(chǎn)能的80％。吉鑫在國際市場的份額也快速提高到了20％，這個數(shù)字在國內則高達50％強。

　　目前，吉鑫還正在研發(fā)整個行業(yè)最核心、也是最難的部件——偏航軸承。